La recherche effrénée du gain facile a pris le dessus sur les exigences professionnelles dans un domaine aussi délicat que le secteur du BTPH. La quantité a été privilégiée à la qualité, le lancement précipité des travaux sur la maturation suffisante des projets, la consommation (des) intermédiaires sur la valeur (r) ajoutée, l'appel à l'extérieur sur la mobilisation interne, la fourniture importée sur la fourniture des produits locaux ; concernant les importations, les crédits documentaires sur les remises documentaires, les paiements cash sur les paiements échelonnés, bref, le commerce sur la production. Les réévaluations successives des prix de vente ont pris le pas sur les efforts de réduction des coûts et les prix de revient. La couverture des déficits programmés par la fréquence des avenants au contrat principal (nous assistons aujourd'hui à la faveur d'une trésorerie publique abondante à un assainissement financier a priori qui ne dit pas son nom). L'activité du BTPH a été dopée par l'augmentation des dépenses d'équipements de l'Etat dans le cadre de l'exécution du Plan de relance de la croissance économique. Relancer la croissance économique du pays par la dépense publique, c'est le pari lancé par le président de la République pour les années 2005-2009. Ce pari s'est traduit dans les faits par un plan complémentaire de soutien à la croissance d'un montant de 150 milliards de dollars. Pour financer ce vaste programme, le gouvernement mobilise l'argent du pétrole et du gaz. Aujourd'hui, l'Algérie dispose de plus de 120 milliards de dollars de réserves de change, niveau jamais égalé dans l'histoire économique du pays. Dans ce plan, l'habitat, les travaux publics et les ressources en eau se taillent la part du lion. Ces programmes constituent des opportunités à saisir pour le renforcement et le développement du plan de charge des entreprises du BTPH. Mais opportunité ne signifie pas nécessairement croissance et encore moins développement. En effet, «grossir n'est pas grandir». Ces entreprises nationales, publiques ou privées, peuvent-elles relever ce défi sans maîtriser les coûts, les délais et la qualité des travaux dans un marché dominé par la demande publique massive face à une offre locale restreinte et la présence d'une concurrence internationale féroce. Evidemment quand la demande publique est supérieure à l'offre des entreprises locales, les prix augmentent artificiellement, faisant bénéficier les grandes entreprises locales de réalisation en activité d'une rente de situation masquant les défailIances et les perversions de gestion. Le succès des entreprises chinoises en Algérie tient à une méthode éprouvée. Le prix est inférieur en moyenne d'un tiers à ceux des concurrents occidentaux, une main d'œuvre importée de Chine capable de travailler en équipes 24 sur 24, avec une rapidité d'exécution des travaux qui défie toute compétition. Cette maîtrise de la gestion passe nécessairement par un contrôle de gestion performant. La fonction contrôle de gestion a connu ces dernières années une véritable révolution. Les domaines que recouvre le contrôle de gestion sont multiples et variés. Il s'agit, pour l'essentiel, d'un processus qui vise à catalyser les forces internes et externes en vue de faire face à un changement à triple dimension : politique (mise à niveau des entreprises décidée par les pouvoirs publics), technique (assimilation des techniques et outils modernes de gestion), et humaines (harmonisation des rapports entre les hommes dans l'organisation et leur capacité à mettre en œuvre le changement souhaité). Parmi les entreprises, il y a celles qui apprécient l'apport positif du contrôle dans la maîtrise de la gestion et d'autres qui redoutent la mise en lumière des faiblesses, des incohérences, des perversions et des dysfonctionnements et qui font tout pour empêcher cette transparence dans la gestion. Un gestionnaire, quelle que soit sa compétence ou sa probité, ne peut contrôler sa propre gestion. Mais peut-être faut-il s'entendre sur le sens du mot contrôle. De notre point de vue, il a un double sens. Au sens de sanction, c'est un moyen de vérifier que l'entreprise est bien gérée. Au sens de maîtrise de la gestion, le but est d'aider les dirigeants d'entreprise à maîtriser les outils de gestion et donc à parfaire la gestion. La turbulence de l'environnement politique, économique et social a accru considérablement les différents niveaux d'incertitude en matière de gestion. Réduire les incertitudes est devenu un des points forts du contrôle de gestion. La fonction contrôle de gestion n'existe pas toujours dans les entreprises algériennes ou du moins elle est réduite à sa plus simple expression, pour ne pas dire ignorée, afin de laisser le champ libre à la dépense. Pourquoi ? Parce que l'entreprise constitue à tous les niveaux un enjeu de pouvoir. Il existe des intérêts multiples qui conditionnent les jeux politiques des différents acteurs. «On baigne dans les eaux glacées du calcul au comptant». En effet, la corruption est un obstacle au bon fonctionnement des entreprises. Elle réduit l'efficacité économique en engendrant des dépenses supplémentaires non incorporables aux coûts et prix de revient de l'ouvrage. De plus, elle reflète un manque de solidarité parmi l'équipe dirigeante qui peut créer de graves problèmes sociaux et moraux. Des collaborateurs peuvent être impliqués malgré eux et trouveront leur dignité et leur intégrité blessées, même si pour certains c'est au prix d'un train de vie qui dépasse de loin leurs ressources propres. Ils auront de moins en moins confiance dans la direction de l'entreprise. Quant aux éléments récalcitrants, ils seront poussés à quitter l'entreprise d'une manière ou d'une autre, par un procédé ou par un autre. D'ailleurs, pourquoi chercher à régler les problèmes de fonds, alors qu'il est plus facile d'éliminer ceux qui les posent. Pourquoi chercher la contradiction, alors qu'il est plus simple d'éliminer le contradicteur. Et pourtant l'entreprise a besoin d'un contre rôle, de personnes neutres, expertes, intègres, extérieures au jeu d'intérêts en présence et dont les décisions sont acceptées par tous et donc légitimées. Ne dit-on pas qu'«un pouvoir sans contrôle rend fou». Contrôle de gestion ne signifie pas nécessairement contrôle de la moralité. Dans les affaires de l'entreprise, il n'y pas de place à la moralité. C'est d'abord une question d'éthique, de déontologie et de professionnalisme. Le métier de contrôleur de gestion est un métier qui a connu une certaine évolution. Au départ, il consistait uniquement à calculer les coûts a posteriori, c'est-à-dire après leur exécution. Ces calculs devaient servir à rechercher des dysfonctionnements et permettre de faire quelques prévisions globales. Ensuite, il s'est vu confier des missions d'élaboration et de suivi budgétaire. Aujourd'hui, nous sommes arrivés à un contrôle de gestion dit «intégré», c'est à dire maîtrisant l'ensemble des fonctions de l'entreprise dans un environnement concurrentiel de plus en plus ouvert sur le monde. C'est pourquoi, il n'est pas étonnant que «la Chine croque le gâteau algérien avec un insatiable appétit». Cette percée chinoise dans un secteur comme le BTPH s'explique aisément par la faiblesse des entreprises algériennes de réalisation marquées par le népotisme, le tribalisme, le gaspillage, la corruption et une gestion des ressources publiques à bénéfices privés. La corruption ne remplit pas seulement les poches de l'élite dirigeante et du monde des affaires ; mais elle prive les gens ordinaires du pain, du lait, des médicaments, des logements et des emplois. En un mot, la corruption coûte des vies humaines. Nulle part ailleurs, la corruption n'est enracinée comme dans le BTPH. Et ce n'est pas propre à l'Algérie. Dans ce secteur, elle ne se limite pas à piller l'économie mais à la détruire. Elle oriente le développement économique vers des projets à forte intensité de capitaux au détriment des projets créateurs d'emplois. Elle détourne également les dépenses publiques vers des projets détruisant l'environnement. Et la liste des projets «infectés» est longue. En termes économiques, la corruption augmente les coûts et altère la qualité des infrastructures. En effet, les coûts cachés sont élevés. Les coûts cachés désignent les coûts non repérés par le système d'information dont dispose l'entreprise. Il s'agit de coûts qui ne sont pas visibles par la comptabilité. Ils sont cachés. C'est pourquoi on ne peut les quantifier, ni les valoriser, ni les surveiller. Ce sont des surcoûts (surfacturation, sureffectifs, sursalaires, surconsommation, suréquipements, recours abusif à des acteurs externes à l'entreprise à des coûts exorbitants avec une qualité douteuse) ou une production réalisée sans rapport avec les capacités installées ou louées. Un coût caché peut être défini comme étant un coût qui n'a pas d'existence dans le système d'information de I'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures comptables de I'entreprise, ni dans les tableaux de bord, ni ailleurs. Le ver est dans le fruit c'est-à-dire dans la dépense. A contrario, un coût visible désigne les coûts apparaissant dans la comptabilité de I'entreprise. Certains coûts cachés sont dilués dans les différentes écritures comptables et sont incorporés dans les coûts visibles. D'autres ne sont pas compris dans les coûts enregistrés et sont dus à des dysfonctionnements de l'entreprise. Ces dysfonctionnements empêchent I'entreprise d'exploiter ses ressources matérielles, humaines et financières de façon efficiente. Cela a pour conséquence de gaspiller des ressources. Mais ce gaspillage n'est pas gratuit, il rapporte. Toute entreprise doit tenir une comptabilité générale qui est légalement obligatoire. Au sein de la comptabilité générale, tous les mouvements financiers débitent ou créditent les comptes de I'entreprise. L'image de l'entreprise à travers le déchiffrage des données comptables et financières peut s'avérer en réalité totalement déformée ou tronquée. En effet, plus une entreprise est grosse, plus elle peut manipuler les chiffres. Pourquoi ? parce que plus elle est grosse, plus elle est difficilement repérable par conséquent plus difficilement achetable, et donc plus il est difficile de remplacer ses dirigeants et de procéder à des changements qualitatifs figeant l'entreprise dans un statu quo suicidaire. Parce que la taille lui permet facilement de dissimuler et de falsifier. Globalement, la taille est un facteur de malhonnêteté. Et la privatisation du contrôle dans les entreprises publiques n'a pas pour autant favorisé la transparence dans la gestion. Ne dit-on pas à propos du commissariat aux comptes, que c'est le métier où moins on travaille plus on gagne de l'argent. Ce qui explique peut être, en partie du moins, le retour en force de la Cour des comptes et de l'Inspection générale des finances dans la surveilIance de la gestion des capitaux marchands de l'Etat à la faveur de la nouvelle ordonnance promulguée en 2008. Sur le plan macroéconomique, elle gèle le développement des forces productives locales en réduisant les taux de croissance à long terme. Plusieurs mécanismes contribuent à diffuser et à banaliser ces pratiques déloyales. Les fonctionnaires qui refusent de jouer le jeu sont tout simplement écartés des postes importants et les entrepreneurs qui s'y opposent sont pénalisés par rapport à leurs concurrents. Il est vrai que dans un contexte d'après-guerre et d'une relative aisance financière, le problème se complique avec l'affaiblissement des structures de l'Etat, la flambée inattendue sur une longue période du prix du baril du pétrole, sans oublier l'impératif politique d'acheter la «paix sociale» à un prix de plus en plus exorbitant au regard des besoins sans cesse croissants de la population et des capacités productives du pays réduites progressivement à néant. Au temps présent, l'entreprise de réalisation se trouve effectivement, sur un marché porteur, mais face à une concurrence internationale «dopée» par l'adhésion prochaine de l'Algérie à l'OMC et l'accord d'association avec l'Union Européenne, ce qui ne laisse aucune chance de survie aux opérateurs à faible capacité matérielle, financière et humaine. C'est pourquoi, il est absolument nécessaire de réajuster les capacités d'intervention par une mise à niveau de l'appareil productif à «bout de souffle», un concours bancaire «plus actif», et une politique ambitieuse de «motivation» de son personnel «performant» accompagné d'un management de proximité plus «évolué» compte tenu des enjeux qui se dessinent à l'horizon. Le contrôle de gestion est un enjeu considérable pour les acteurs de l'entreprise. Qui contrôle l'argent, contrôle les hommes ? C'est pour cela qu'il est un témoin gênant qu'il convient de se débarrasser au plus tôt. Et c'est ce qui m'arriva, je fus l'objet d'un licenciement abusif et expéditif par les dirigeants d'une grande entreprise de réalisation, la première en Algérie et la troisième en Afrique.
