Beaucoup de professeurs de management aiment bien rappeler à leurs étudiants cette réponse du fondateur de la société brésilienne de construction aéronautique Embraer, à qui on posait la question sur le facteur-clé de succès de son entreprise. Il répondait : "C'est la qualité de nos ingénieurs." C'est généralisable, car l'avantage concurrentiel pour toute entreprise, dans les conditions d'une concurrence globalisée, réside dans la qualité de ses ressources humaines. Les entreprises, qui quittent le marché, sont souvent celles qui n'ont pas su investir dans la ressource humaine pensant à tort que l'investissement dans les actifs physiques suffirait. Quelle erreur ! À l'inverse, celles qui sont parvenues à disposer durablement d'une ressource humaine de qualité ont emprunté, pour ce faire, trois passages obligés. D'abord un recrutement adéquat sans complaisance ni clientélisme. Cela implique une définition exacte du poste et une identification des connaissances et des pratiques générales et spécifiques requises pour l'occuper. Cela implique aussi la rigueur dans la recherche du profil adapté, sans quoi l'entreprise se retrouve avec un recrutement inadapté. C'est ce que la science du management appelle "un problème du premier jour" que l'entreprise va devoir supporter pendant une très longue période. Le deuxième passage obligé est celui d'une formation interne adaptée pour toute nouvelle recrue. Il ne s'agit pas seulement d'une "formation induction" pour enseigner les valeurs et la culture d'entreprise, mais aussi pour transmettre les savoir-faire spécifiques du métier que les formations académiques ne donnent pas. Troisième passage obligé, celui de la fidélisation des cadres et techniciens compétents. Car il ne suffit pas de disposer de cadres et techniciens de qualité, il faut pouvoir les garder au sein de l'entreprise par des politiques de rémunération et de gestion des carrières compétitives. Mais il ne faut pas croire que cette problématique est spécifique aux entreprises algériennes ; elle est une problématique à l'échelle mondiale. A telle enseigne que l'on parle aujourd'hui "d'élites nomadisées" et de "retour des diasporas". C'est particulièrement vrai pour l'industrie des hydrocarbures. La "pénurie des compétences" dans cette activité, devenue un problème mondial, est tellement grave que l'Organisation internationale du travail (OIT) a organisé un Forum de dialogue mondial sur les futurs besoins en matière de qualification et de formation dans l'industrie pétrolière et gazière (Genève, 12-13 décembre 2012). Sonatrach en sait quelque chose, elle qui subit une véritable saignée par le départ de ses ingénieurs et techniciens spécialisés dans les activités amont mais aussi aval. La compétition est dure et les chasseurs de têtes nombreux, y compris sur nos médias. À titre d'exemple, la communication de l'OIT à ce forum indique un déficit de 3 200 ingénieurs dans la filière exploration/production en 2015 sur la base d'une estimation faite auprès de 37 entreprises pétrolières internationales qui assurent 40% de la production mondiale. Ce déficit (demande de 153 000 ingénieurs pour une offre de 149 800) ne sera pas résorbable quels que soient les efforts qui seront faits. Alors on voit bien l'ampleur du défi pour Sonatrach en matière de ressources humaines. À titre d'illustration de cette ampleur du défi, le groupe Sonatrach, qui s'apprête à explorer puis à produire plus d'hydrocarbures, notamment non conventionnels, devra opérer 500 appareils de forage au lieu des 80 actuels. Le nombre de superviseurs forage devra être multiplié par 6 ou 7, à supposer que les besoins actuels soient couverts. Alors pour Sonatrach, comme pour toutes les entreprises algériennes industrielles ou de services, les actions à entreprendre pour recruter, qualifier puis enfin fidéliser les ressources requises pour leurs activités devraient emprunter les trois passages obligés que j'ai indiqués. Pour le premier, il s'agira surtout d'agir en amont en pesant sur le contenu des programmes académiques. Il ne sert à rien de se lamenter et de se plaindre sur "le manque de qualification des jeunes diplômés"au recrutement. Il faudra agir. À ce propos autant je suis favorable à l'intégration d'universitaires dans les conseils d'administration des entreprises, autant je milite pour que les chefs d'entreprise puissent faire partie des conseils d'orientation et/ou pédagogiques des établissements d'enseignement universitaire et professionnel. C'est cette double liaison qui permettra d'obtenir au final l'adéquation recherchée entre la formation et l'emploi. Le système LMD va dans cette direction, puisqu'il fait obligation aux étudiants de faire des stages à toutes les étapes de ce cycle. Encore faudrait-il que les entreprises les accueillent. Sonatrach, longtemps réticente, a finalement signé cette année une convention dans ce sens avec l'université des sciences et de la technologie Houari-Boumediene (USTHB). D'autres opérateurs publics et privés l'ont fait aussi. Cela devrait se généraliser. Le deuxième passage obligé est le développement de capacités internes de formation. Les grands groupes publics et privés devraient disposer de "corporate universities" pour capitaliser leur savoir-faire et leur bonnes pratiques techniques et managériales. Elles peuvent également faire appel aux institutions de formation publique ou privées, nationales ou étrangères, pour compléter les cursus de mise en poste de leurs agents. Ce faisant, elles développeront leurs actifs intangibles qu'elles formaliseront en ayant recours au "knowledge management". Dernier passage obligé, la fidélisation des ressources les plus qualifiées. Il s'agira de mettre en place un système de rémunération compétitif en rapport avec l'état du marché du travail interne et même externe pour certains postes à qualification ou à expertise rares. Il s'agira aussi de coupler ce système de rémunération à celui de la gestion des carrières de nature à sécuriser le salarié sur le long terme professionnel. En conclusion, il est vrai que l'expérience et les bonnes pratiques en matière de formation, capitalisées dans les années 70 au sein de l'industrie algérienne et du secteur des hydrocarbures, se sont dissipées depuis les années 90. Il est vrai aussi que le marché, censé prendre la relève, s'est généralisé depuis, y compris pour la formation. Malgré cela, il est grand temps de renouer avec elles en les actualisant. De toute manière, la diversification de l'économie de notre sécurité énergétique en dépend directement. C'est même une priorité. M. M.
