«Les chances de sauver Aigle Azur se trouvent au sein même de cette entreprise»

Rachid Gorri. Consultant spécialisé dans le développement des entreprises

Rachid GorrI est PDG de Value Is Comm (VIC). Consultant, coach certifié marketing et communication, il est spécialiste du marketing du tourisme et des marques. Dans cet entretien, il dissèque la débâcle d'Aigle Azur et ses retombées sur les voyageurs algériens.
– Comment expliquer la faillite d'Aigle Azur ?
Pourquoi était-ce prévisible ? Pour décrypter le caractère prévisible ou inopiné de la débâcle qui met à bas l'entreprise Aigle Azur, il est nécessaire, afin d'aboutir à un diagnostic qui soit le reflet le plus fidèle possible de la réalité, de jeter un coup d'œil critique sur deux éléments fondamentaux liés à la fois au management, mais aussi à l'environnement de cette organisation. Les facteurs-clés analysés sont presque tous liés directement au management pratiqué au sein de cette compagnie aérienne. Ensuite, s'y ajoutent une succession d'événements saillants dans l'histoire de cette compagnie, quelques chiffres de ses activités, puis le contexte dans lequel cette entreprise évolue.
Les événements importants liés au management sont principalement les différentes personnalités qui se sont succédé au sommet de la direction de cette entreprise :
Sylvain Floirat, (1946-1955)
Arezki Idjerouidène, (2001-2013)
Cédric Pastour, (2013-2015)
Michael Hamelink, (2015-2017)
Frantz Yvelin, (2017-2019)
Pour être le plus concis possible quant aux résultats de l'analyse des profils de ces grands managers et sur leur capacité à diriger une compagnie aérienne et surtout à lui donner une vision stratégique claire, je me sers d'une échelle graduée de 1 à 10, 10 étant la note la plus élevée.
Sylvain Floirat, (1946-1955) obtient 7 points
Arezki Idjerouidène, (2001-2013) obtient 9 points
Cédric Pastour, (2013-2015) obtient 7 points
Michael Hamelink, (2015-2017) obtient 5points
Frantz Yvelin, (2017-2019) obtient 6 points
Il est clair que d'une manière générale, la faillite d'une entreprise est toujours une conséquence découlant des failles du management -au sens large du terme- pour 80% et pour 20% de l'hostilité de l'environnement dans lequel l'organisation évolue.
Cet environnement est soumis au jeu des variables spécifiques suivantes :
La réglementation
Les normes nationales et internationales
Une concurrence de plus en plus féroce liée au développement du tourisme international.
Toujours est-il que, même si cet impact négatif sur la rentabilité des compagnies aériennes est favorisé par ce contexte, il n'en demeure pas moins que cette «traversée du désert» qui pèse sur ces entreprises dépend du degré de maîtrise, de proactivité, de capacité d'anticipation des événements, de réactivité et de qualité du management mis en œuvre par ses leaders. Ce qui est curieux, mais non moins révélateur sur la taille énorme de l'ego des derniers PDG de la compagnie Aigle Azur, c'est que ces derniers se plaignent tous en invoquant quasiment les mêmes arguments montrant du doigt quelques boucs émissaires glanés ici et là…
Aucun n'a reconnu avec un peu d'humilité l'erreur de ne pas avoir donné de vision stratégique claire et in fine, sa responsabilité pleine et entière de la déconfiture de cette belle entreprise. C'est tout simplement en écoutant les explications des uns et des autres que l'on distingue un bon d'un mauvais manager.
– Quels ont été les premiers signes de ce malaise ?
Les vrais symptômes du malaise de cette compagnie ont commencé à apparaître, à peu de choses près, dès 2014-2015. Ces dates coïncident avec le départ de son vrai leader et visionnaire, le regretté Arezki Idjerouidène.
Le chiffre d'affaires moyen de cette compagnie tourne autour de
300 000 000 d'euros par an environ. La baisse du chiffre d'affaires a commencé en 2012-2013, grosso modo, et s'est poursuivie jusqu'à la fin de l'exercice 2018 pour aboutir à la situation comptable et financière calamiteuse des trois trimestres écoulés de l'année 2019. Cela va sans dire que cette décente aux enfers coïncide avec les mandats des deux derniers leaders aux manettes de la société, ce qui va, de toute évidence, dans le sens de ce diagnostic.
– Quelles sont les options qui se présentent pour sauver l'entreprise ?
En termes d'options annoncées depuis quelques jours permettant une issue plus ou moins favorable à cette entreprise, celles qui seraient retenues sont effectivement la reprise de cette compagnie par une autre compagnie ou bien par un «cluster» d'investisseurs.
– Plusieurs acteurs ont affiché leur volonté de reprendre Aigle Azur. Quelle faisabilité ?
En effet, plusieurs acteurs se précipitent sur le perron du tribunal du commerce. Les uns proposent une reprise à la découpe, certains affichent une volonté «théâtrale» de reprise en laissant quelques centaines de salariés sur le carreau, d'autres préconisent une reprise intégrale sans en avoir ni les moyens financiers ni les capacités managériales. C'est le moment idéal d'exploiter cet événement en faisant un «buzz» à des fins financières pour attirer des investisseurs tous azimuts. Il est évident que cette médiatisation n'engage pour le moment la responsabilité d'aucun candidat. Je préconise que les chances de sauver Aigle Azur existent bel et bien et elles se trouvent au sein même de cette entreprise. C'est dans la partie haute de la pyramide (les cadres supérieurs) qu'il faudra aller les puiser.
Toutefois, on laisse croire sans scrupules qu'Air France serait le repreneur idéal. Je dirais plutôt le contraire pour trois raisons : la première est que cette compagnie est toujours déficitaire depuis des années, la deuxième est que cette société ne règle jamais le conflit grave qui l'oppose à KLM, qui finira d'ailleurs par partir prochainement, et la troisième est qu'au sein même de cette compagnie et depuis toujours, plusieurs types de management s'affrontent au lieu de s'entendre, ce qui provoque, comme tout le monde le sait, des grèves et des mouvements sociaux interminables.
Si par hasard Air France reprenait Aigle Azur, je ne leur donnerais pas plus de trois ans avant de sombrer ensemble, eu égard aux divergences diamétrales et insolubles qui les opposent.
– Quel serait l'impact d'une telle situation sur les tarifs, notamment celui des liaisons entre la France et l'Algérie, habituellement couvertes par Aigle Azur, notamment en période estivale où les prix grimpent ?
Les effets de cette situation ne se sont pas fait attendre. Ils ont déjà été détectés dès la première annonce de la mise en redressement judiciaire de la compagnie par les autorités. Des hausses de prix ont été relevées de manière diffuse. Bien entendu, les destinations où Aigle Azur était présente ont été plus fortement impactées et le seront encore pendant un certain temps, malheureusement. D'une manière générale et dans l'ensemble des secteurs de l'économie, le phénomène des variations des prix a toujours exploité la loi de l'offre et de la demande de la même façon depuis des millénaires. Plus la demande est forte, plus les prix s'envolent et inversement: lorsque la demande baisse, les prix baissent.
Ensuite suivront une période de perturbation en termes de services à bord des avions, des alternances de baisses et de hausses des prix à travers le panurgisme exacerbé des pratiques du fameux «Yield management». Ces phénomènes vont sévir ici et là, en exploitant au maximum le caractère saisonnier de certaines destinations. Toutefois, la tendance in fine sera à la hausse des prix, et ce, pour longtemps. L'ensemble de ces phénomènes demeure -toutes choses étant égales par ailleurs- la conséquence directe de la demande touristique internationale, qui surpasse régulièrement les prévisions. Celle-ci est d'environ 1,5 milliard de touristes internationaux par an. Pour 2019, l'Organisation mondiale du tourisme (OMT) prévoit une augmentation de 3 à 4%, conforme à la tendance historique de croissance.
– De manière globale, qu'est-ce qui explique le niveau des tarifs appliqués en Algérie vers l'étranger, notamment la France, sachant, par exemple, que la destination Alger-Paris est l'une des plus chères au monde ?
Comme je l'ai précisé plus haut, si les tarifs augmentent, c'est que la demande est forte et que l'offre subit une stagnation monopolistique spécifique en Algérie. Cette situation est quasiment structurelle dans le pays.
Dans le cas présent, compte tenu du contexte actuel, tout le monde sait que la plupart des Algériens souhaitent partir en France et les raisons pour lesquelles ce phénomène est toujours à son paroxysme sont connues de tous. Bref, je rappelle tout de même que ces raisons sont d'ordre historique, culturel et conjoncturel.
– Comment se présentent les perspectives du transport aérien en Algérie ?
Le transport aérien en Algérie est en situation de quasi-monopole depuis de très nombreuses années. Les entreprises aériennes algériennes sont parfois tentées de «booster» leur rentabilité à court terme en réduisant leurs investissements. Ont-elles vraiment intérêt le faire ? Il est urgent pour les managers de ce pays de se débarrasser de cette «myopie managériale» qui les empêche d'avancer.
Ce quasi-monopole ne sera brisé que lorsque la situation politique du pays s'inscrira dans un élan démocratique réel et que l'économie sera plus diversifiée et dynamique. J'ajouterais que si le gouvernement décidait de s'engager fermement à mettre les bouchées doubles pour mettre en route une stratégie de développement touristique à l'échelle nationale, l'ensemble des monopoles qui paraissent insurmontables,fondront comme neige au soleil.
Ainsi, au moment où le monopole sera anéanti, Air Algérie devra acquérir les fondamentaux du véritable management et l'art de donner une vision plus ambitieuse, mais claire, en se mettant au diapason de la gestion de la relation client pour partir à la reconquête et à la fidélisation d'une clientèle qui ne demande que cela.