Les débats sur la compétitivité des entreprises n'auront jamais de fin tant les changements dans l'environnement modifient constamment les facteurs de succès. Toutefois, un facteur-clé semble déterminant dans cette quête : la capacité à combattre l'unanimité et à favoriser la diversité des opinions. Dans la plupart des entreprises, il est de bon ton de ne pas contredire ses supérieurs. Cela tient à plusieurs raisons. Certains pensent qu'il n'est pas professionnel de s'opposer aux idées du chef. D'autres, redoutant les représailles, préfèrent acquiescer à toutes les opinions de leur patron. D'autres, enfin, n'étant pas suffisamment confiants dans leurs idées, décident de se taire de peur de ne pas être pris au sérieux. Ce sont autant de causes qui prennent leur source dans le style command & control" qui marque encore la plupart des entreprises dans le monde. Ce qui est plus grave, c'est que cette forme de conformisme handicape tout aussi, et de façon insidieuse, les entreprises qui ont réussi à faire évoluer leur style de management pour donner plus d'initiative à leurs collaborateurs. Quand les collaborateurs n'osent pas donner à leurs chefs les informations qui fâchent, ces derniers n'ont plus les informations valides pour prendre les décisions judicieuses. S'installe alors une culture d'autocensure qui limite la communication au sein de l'entreprise, inhibe l'apprentissage à tirer de l'expérience et peut mener à la ruine. Ce qu'elles oublient, c'est que si le management reste l'art de motiver les hommes, il devient de plus en plus l'art de manager l'information. Dans son célèbre ouvrage Knowledge for Action, Chris Argyris, le grand spécialiste de la théorie des organisations et de l'apprentissage, a donné un cadre théorique original à cette question (1). Selon lui, on a affaire à deux types d'organisations : celles qui obéissent au modèle I et celles au modèle II. Dans les entreprises de modèle I, de loin les plus nombreuses, les employés, au lieu de dire la vérité, se contentent d'exprimer les points de vue que la culture prévalente dans l'entreprise considère appropriés. Par exemple, dans ce type d'entreprises, les employés sont persuadés qu'ils seront pénalisés s'ils transmettent de mauvaises nouvelles lors d'une réunion de travail avec le management ; et donc s'autocensurent. Ce faisant, ils transmettent de l'information invalide sur la situation de l'entreprise qui se coupe ainsi progressivement de la réalité sans savoir ce qui lui arrive. À l'inverse, les entreprises qui obéissent au modèle II ne censurent pas le savoir mais, au contraire, trouvent les moyens de le favoriser. En conséquence, elles ont un meilleur accès à l'information valide et peuvent donc plus facilement connaître leur situation et y apporter des solutions correctrices. La différence entre les deux modèles tient, selon Argyris, à leur rapport à l'action. Une différence qui résulte du hiatus entre les théories professées" (espoused theories) et les théories d'usage" (theories in use) qui déterminent les actions des individus dans les organisations. C'est, par exemple, ce qui arrive lorsque dans une entreprise du modèle I le chef déclare vouloir tenir un débat ouvert sur un sujet donné (théorie professée) mais que ses collaborateurs, de peur de soulever des questions embarrassantes, ce qui correspond à la culture réelle dans l'entreprise (théorie d'usage), pensent une chose et disent autre chose. Au contraire, dans une entreprise du modèle II, le leadership sait créer les conditions qui permettent aux collaborateurs de produire du savoir valide en encourageant leur responsabilité personnelle. Cela demande beaucoup d'humilité de la part des chefs, ce qui est la marque des vrais leaders. Cette culture du béni-oui-ouisme est très courante dans l'entreprise algérienne, encore fortement marquée par le style command & control". Qui n'a pas été témoin du comportement de managers de très grand talent qui adoptent une attitude de totale soumission à leur chef même lorsque ce dernier prend des décisions incongrues ? De leur côté, beaucoup de nos chefs voient leurs collaborateurs plus comme de simples rouages dans la hiérarchie de l'entreprise et moins comme leurs consultants qui peuvent les éclairer sur les questions difficiles. Ils devraient méditer ce que disait à ce propos Steve Jobs : "Cela ne fait aucun sens d'embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu'ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu'ils nous disent ce que nous devons faire." Du reste, on peut assez facilement vérifier que les meilleures réussites managériales dans notre pays ont été le fait de responsables qui ont su s'entourer de collaborateurs de grande valeur... et les ont écoutés ! S. S. 1 - Chris Argyris: Knowledge for Action. A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, Jossey-Bass Wiley, 1993
