En quoi cette approche change-t-elle la donne pour cette fonction? Rappelons la mission de la Direction des ressources humaines (la DRH) qui veut se positionner comme un support aux opérationnels de l'entreprise : «Aider l'encadrement de l'entreprise dans sa mission de management et d'atteinte de ses objectifs business et pour favoriser l'épanouissement des salariés, dans le respect des valeurs de l'entreprise et de la réglementation sociale.» Dans ce cas, le DRH doit ériger son département en un système d'écoute et de validation des besoins du management (encadrement) et des employés pour élaborer sa stratégie et ses plans d'action. Un manque d'écoute par la DRH peut générer ou aggraver des problèmes liés à : -1. un non-respect de la réglementation sociale par des manageurs trop concentrés sur leur productivité, -2. une inflation ou un blocage des salaires comme un manque de mesure de la performance de chacun comme causes fréquentes d'inéquité interne et d'insatisfactions, -3. la mauvaise adéquation et/ou utilisation des compétences et potentiel des employés, -4. des pratiques managériales décourageant la responsabilisation des employés. En quoi le non-respect de la réglementation sociale est un handicap pour l'entreprise ? Le législateur a, au fil des années, «écouté» les causes des conflits sociaux avant d'imposer une réglementation. Les manquements de l'entreprise au cadre légal la fragilisent et ternissent son image auprès des candidats de valeur qui préfèrent éviter un mauvais employeur. Le marché de l'emploi en Algérie est relativement restreint (surtout pour les profils de manageurs) et une image de mauvais employeur se diffuse très rapidement. Loin d'être une contrainte, la conformité au cadre légal permet à l'entreprise algérienne de tirer profit des aides financières liées aux dispositifs de formation ou de recrutement par exemple, d'une image positive auprès des candidats qu'elle souhaite attirer, voir même d'éviter des erreurs couteuses de paramétrage du logiciel de paye liées à la démultiplication des primes aussi illégales qu'inefficaces pour la motivation des employés (il n'existe que 4 types de primes légales en Algérie). En échange d'un respect cette réglementation, l'inspection du travail et les prud'hommes pourraient être amenés à assouplir progressivement leur attitude en faveur des entreprises. Un audit des pratiques liées aux contrats de travail, dispositifs et taxes obligatoires, déclarations sociales, du règlement intérieur, gestion du temps et heures supplémentaires, etc., protégerait mieux l'entreprise des procès abusifs, coûts inutiles et d'une dégradation de son image d'employeur. Notre conviction est qu'une entreprise qui ne respecte pas ce cadre légal sera incapable de respecter ou de gérer les femmes et les hommes qu'elle emploie. Ce cadre légal en est un indicateur fiable. Il est aussi une base saine pour bâtir une politique honnête de management des ressources humaines. Comment réguler les salaires, réduire significativement sentiment d'inéquité et insatisfactions pour en faire un levier de motivation? Pourquoi travaillons-nous ? Pour satisfaire à de nombreux besoins de la vie comme nos charges d'habitation, notre nourriture, nos soins de santé, notre consommation, nos vacances, notre épargne, nos études ou celles des enfants, notre culture, ou notre réalisation professionnelle et personnelle. Nous travaillons pour avoir accès à tout cela. Pour satisfaire à ses propres besoins au plus vite et se sentir équitablement traité, le salarié se pose en permanence deux questions simples et légitimes : • «Est-ce que pour le même travail que je fais ici, ne serais-je pas mieux traité ailleurs.» • «Est-ce que mon collègue qui fait un travail identique ou équivalent n'est pas mieux traité que moi ?» C'est pour répondre à ces deux questions que la gestion des rémunérations des employés doit être approchée de façon sérieuse, globale et en tant que système cohérent avec les objectifs et valeurs de l'entreprise. Une politique de rémunération doit être équitable, équitable, motivante, facile à appliquer, flexible, évolutive et surtout récompenser la maitrise d'un poste et la performance de son titulaire. Sa mise en place nécessite quelques passages obligés comme: • Définir l'esprit et les principes généraux avec lesquels elle souhaite rémunérer ses employés. • Décrire, évaluer et classer tous les postes repères en fonction de leur niveau de responsabilité. • Etudier le marché des salaires. Comme pour le marketing produit, cette étude permet de savoir comment l'entreprise doit-elle positionner sa rémunération globale par rapport au marché ? • Formaliser les règles de gestion de cette politique (classification, grille de salaire fixe, règles d'attribution du salaire variable et des avantages). • Choisir un ou plusieurs outil(s) pour mesurer le résultat (individuel et/ou collectif) et la maîtrise du poste par l'employé (la compétence ou l'expertise) et enfin, • Communiquer, communiquer et communiquer durant toutes ces phases pour réduire les résistances aux changements. Pour s'assurer que cette politique devienne pérenne, elle doit répondre aux problèmes rencontrés par le management de l'entreprise et à ce double objectif : -1. acquérir et fidéliser des compétences. -2. rétribuer la performance individuelle et collective et optimiser la motivation.
La déresponsabilisation des employés causée par un manque de professionnalisme des pratiques de management Ce point est très sensible, car pour obtenir le meilleur de chacun, l'entreprise doit instaurer une culture de la méritocratie, ou l'art de faire évoluer et récompenser les plus méritants. L'entreprise algérienne n'est hélas pas un bon élève en la matière, car elle manque tragiquement de managers leaders enclins à diffuser cette culture et d'une DRH acteur de cette évolution. Le manager, loin de s'entourer des meilleurs pour se donner lui-même les chances de réussir, se rassure par un contrôle excessif des collaborateurs qui se démobilisent et perdent confiance en l'entreprise.
Comment gérer et valoriser les compétences des employés ? Ce n'est pas tant le «comment» mais le «pourquoi» gérer les compétences qui importe : quels objectifs l'entreprise poursuit-elle? Veut-elle-gérer les compétences pour les identifier, les rechercher sur le marché, les mobiliser dans l'entreprise, les récompenser, les améliorer, le rendre mobiles, créer la polyvalence ou tout cela à la fois ? Le choix doit être prémédité et clair pour savoir «où aller» puis seulement «comment faire». Il est fortement recommandé de ne pas viser trop d'objectifs à la fois, mais de bâtir «son» système de gestion des compétences par étape en commençant idéalement par la réduction des écarts de compétences entre les exigences de poste et les acquis de son titulaire. Pour cela, il faut préalablement avoir défini les postes en termes de responsabilité mais aussi de compétences. Ces outils de management sont avant tout destinés à l'encadrement pour l'aider à identifier les compétences acquises par un candidat à recruter, celles manquantes à un collaborateur, ou celles nouvellement acquises par un autre ou encore celles qui servent prédire son potentiel et sa vitesse d'évolution. Quels que soit l'approche et les outils choisis, le consultant et/ou la DRH doit les construire, les affiner et les tester en collaboration étroite avec ses clients internes (y compris le chef d'entreprise). La réussite d'une telle approche permet à la méritocratie d'émerger progressivement comme une vraie culture positive dans l'entreprise.
Attitude managériale qui inhibe la responsabilisation des employés Un employé quel que soit son niveau de responsabilité et de compétence aspire généralement à être responsabilisé et valorisé. Dans le cas inverse, il se sent inutile dans l'entreprise. La durée de vie active d'un salarié est supérieure à 40 ans. Durant tout ce temps, la DRH doit se renouveler pour motiver. Les insatisfactions peuvent devenir un levier pour des syndicats toujours prêts à en tirer profit. La DRH peut anticiper grâce, par exemple, à une enquête anonyme de satisfaction du personnel («people survey»). C'est un baromètre qui mesure le niveau de satisfaction des employés sur plusieurs items comme le leadership, la compréhension et l'adhésion au projet d'entreprise, la qualité d'encadrement, la formation et la gestion des carrières, le développement des collaborateurs, l'image de l'entreprise, la corruption et d'autres items que la direction souhaite voir mesurés. Cette démarche permet au chef d'entreprise d'avoir une image instantanée et réelle de la qualité de son management pour identifier les zones de résistance et les pistes d'amélioration. Les résultats (points forts /points d'efforts) sont restitués à chaque entité de l'entreprise qui doit proposer à sa direction un programme d'amélioration avant l'enquête suivante prévue généralement 18 mois plus tard. C'est une démarche mobilisatrice, d'amélioration permanente des pratiques de management «guidée» par les besoins de tous les employés et pilotée impérativement par la plus haute autorité de l'entreprise. Les directions générales de grands groupes internationaux ont vite compris la puissance de cette démarche pour améliorer leur modes de management, voire même être bien noté dans leur démarche EFQM. C'est grâce à ce type d'ambition de l'exécutif que le DRH devient un vrai partenaire, contributeur à la réussite de l'entreprise.
