En économie, en management, en sociologie ou dans n'importe quel domaine, les décideurs ont souvent le choix entre deux possibilités : analyser les échecs des pays ou des institutions pour les éviter, ou copier l'essentiel de ce qui est transposable des nations qui réussissent. Ceci est également valable pour les entreprises, les administrations, les secteurs nationaux, etc. Par exemple, pour avoir un système de santé performant, faut-il analyser pourquoi beaucoup de systèmes son très défaillants, pour éviter de répliquer les mauvaises pratiques ou s'intéresser aux secteurs performants pour dupliquer ce qu'on peut transférer avec un minimum d'ajustement ? La question a le mérite de clarifier la problématique. On ne peut pas tout faire. Il est impossible d'analyser toutes les expériences mondiales, bonnes et mauvaises, et faire des choix et des ajustements. On doit donc développer une méthodologie rigoureuse d'approche à ces pratiques. Ces préoccupations sont aussi bien valables pour les entreprises, les administrations et les nations. Les premiers dirigeants prennent des décisions lourdes de conséquences pour le devenir de ces entités. Il est sûr que de nombreux responsables ne considèrent même pas la question. Ils ont une situation précise au moment où ils accèdent aux postes de responsabilité. Ils essayent de trouver des solutions en vase clos en faisant fi de toutes les expériences de l'humanité. Quel gâchis ! On a un riche catalogue universel dans tous les domaines et pour toutes les institutions : hôpitaux, universités, administrations, entreprises, secteurs économiques et culturels, pays tout entiers et le reste. Dès lors qu'on est armé d'une méthodologie rigoureuse, on peut profiter de l'expérience de pays ou d'institutions pour créer un environnement de haute performance et qui, de surcroît, peut profiter à toute la population, et pas seulement à une minorité privilégiée. Le Benchmarking : Une pratique efficace Dans de nombreux pays ou dans plusieurs entreprises, on a comme l'impression que l'on veut tout redécouvrir. On veut absolument inventer des solutions originales qui fonctionnent en interne sans se hasarder à la comparer à la richesse des expérimentations dans le monde. Par exemple, la politique de logement dans notre pays. Nous avons des dizaines de politiques dans le monde par le passé et présentement. Aucune ne ressemble à la nôtre. Et dès lors que l'on commence à comparer, elle serait plutôt proche des systèmes à faible performance : engloutir d'énormes ressources pour arriver à de pauvres résultats. La riposte des dirigeants est claire. Ce qui fonctionne bien ailleurs peut ne pas convenir à notre réalité. Nous serions obligés de concevoir nous-mêmes des systèmes adaptés à notre réalité. Seulement, l'histoire des faits économiques et managériaux est contre une telle approche. Ce sont les pays et les entreprises qui ne négligent pas la valeur d'aucun apport externe qui réussissent le mieux. Ceux qui veulent tout inventer en interne périclitent plus rapidement. Comme toujours, les plus sages ont été les Asiatiques. On se souvient de la décision japonaise la plus censée après la Seconde guerre mondiale d'envoyer leurs meilleurs scientifiques en Europe et aux USA pour copier les meilleures pratiques économiques, technologiques et managériales. Une institution (le MITI) fut même responsabilisée pour mener à bien cette opération. Il faut dire que la méthodologie déployée est fort complexe et ne peut être exhaustivement décrite dans ce contexte. C'est une incroyable mobilisation de l'intelligence nationale qui a configuré la riposte du pays du Soleil Levant. Mais une composante essentielle du redéploiement économique et social était de digérer les expériences des pays «modèles». Bien sûr qu'il y a des choses que l'on ne peut pas transférer parce que en contradiction avec les traditions locales mais les scientifiques ont développé toute une méthodologie pour cibler ce qui est transférable et ce qui ne l'est pas. A leur grande surprise, plus de 80% des pratiques des pays performants étaient capables de s'appliquer dans leur pays. La grande leçon à retenir Nous avons un nombre incalculable d'exemples de transferts de bonnes pratiques entre les entreprises et les nations. Si bien que le choix des exemples à donner n'est pas simple. Lors de l'opération de transferts des meilleures pratiques, on a par exemple IBM (société américaine) qui a pratiqué en premier la gestion par les cercles de qualité. Transférée et perfectionnée au Japon, cette pratique devenait la caractéristique essentielle du Management japonais. L'institution MITI a été reproduite en Corée du Sud par le KDI (Korean Development Institute). La Malaisie fit de même. Et ainsi, les pays et les entreprises efficaces ont commencé à opérer des Benchmarkings (étalonnage puis transfert) des meilleures pratiques. Nous avons des méthodologies pour adapter les pratiques internationales aux contextes particuliers des pays. La réplique la plus répandue que l'on entend chez les responsables du «on ne peut pas appliquer cela chez nous» doit relever exclusivement des scientifiques et des chercheurs. On a des méthodes pour identifier ce qui est transférable et ce qui ne l'est pas. La grande leçon à retenir est la suivante : lorsqu'on veut bénéficier des expériences étrangères, il faut surtout focaliser sur les modèles de réussite. Il ne faut pas s'attarder sur les échecs. Pour une raison simple : le nombre de pratiques d'échecs est illimité. Il y a des responsables dans des séminaires qui m'interpellent en disant : «On a fait ces erreurs par le passé, nous allons apprendre à ne plus les refaire.» On peut rétorquer simplement que cela ne sert à rien. On a pu faire une cinquantaine d'erreurs, mais il y a encore des dizaines de milliers d'autres qui sont possibles. Il faudrait alors plusieurs siècles pour se débarrasser de toutes ces possibilités. Tandis que copier les réussites transférables est beaucoup plus fécond. Les cas de réussites sont peu nombreux. Et dans plus de 80% des situations, on peut les transposer moyennant quelques ajustements. Nous avons les méthodes pour faire ces ajustements. Mais on entend souvent le contraire dans les discussions et les analyses «apprendre de ses erreurs.» Cette assertion n'est que partiellement vraie. Il faut plutôt réfléchir autrement et dire «on apprend surtout des réussites transposables d'autrui». Le nombre de réussites est très réduit. Le nombre d'erreurs possibles est illimité. En éliminer quelques-unes ne sert à rien. Analysons les réussites et transférons-les en créant les conditions de leurs réussites.
Par Abdelhak Lamiri PH. D. en sciences de gestion Advertisements
