« La confiscation du pouvoir de décision par quelques décideurs haut placés peut démobiliser et surtout démotiver les meilleurs collaborateurs du groupe. » C'est l'un des enseignements tirés par un groupe d'experts qui, deux jours durant, ont débattu autour du concept de la Corporate University (université d'entreprise) organisé, mardi dernier, au Sheraton Oran par le ministère de l'Energie et des Mines.Les définitions du concept d'université d'entreprise (UE) diffèrent d'un continent à un autre et sont aussi nombreuses que les universités d'entreprise elles-mêmes. Créées aux Etats-Unis dès la première moitié du XXe siècle, les universités d'entreprise comptent plusieurs milliers de structures de par le monde. Elles se sont imposées comme un moyen pour l'entreprise de se saisir d'un domaine de compétences autrefois dévolu à l'Etat, tout en préservant des rapports étroits avec les organismes de formation, les universitaires ou les cabinets conseils. Elles ont pour ambition de « gérer le capital intellectuel comme un véritable facteur de production. » Pour Annick Renaud-Coulon, présidente du Club européen des universités d'entreprise, « dire que les universités d'entreprise sont des écoles de formation pour les cadres est réducteur. Ce sont des leviers stratégiques, pour les fusions acquisitions, pour les gestions de crise, pour accompagner les changements, pour apporter de la rupture, et pour créer de l'identité ». Pour elle, la notion de Corporate University est un concept flou, empirique et hybride qui répond à des structures éducatives internes aux entreprises ou aux institutions au sens du terme « corporate ». Le rôle d'une université est de mettre sur pied des séminaires, de quelques jours à quelques semaines, destinés aux cadres de métiers et de nationalités différentes sur des thèmes aussi divers que l'approche client, l'adaptation au changement, le coaching, du e-learning, ou le management d'une équipe, d'un groupe de résolution de problèmes, des études de benchmarking, de e-projects, ou enfin de la vente de produits et services éducatifs. Selon notre interlocutrice, ces « Corporate Universities » peuvent être érigées en campus, en réseaux ou même en virtuel. Kenneth Graham, consultant auprès de Shell (Etats-Unis), Sylvie Martre, vice-présidente de Thalès Université, Marco Antonio Farah, coordinateur relations internationales de Pétrobras Université (Brésil) ou encore Annick Renaud-Coulon ont été unanimes à dire que « la création d'une Corporate University doit être prise à un très haut niveau », car c'est un concept qui bouleverse les représentations classique de la notion d'entreprise. Cependant, Sonatrach et Sonelgaz, notamment, ont les moyens de lancer un tel projet. Seulement, Annick Renaud-Coulon insistera longuement sur « l'importance des spécificités culturelles et du contexte propre à chaque pays ». Elle lancera au parterre de cadres dirigeants et de hauts responsables du secteur de l'énergie et des mines : « Pensez à une Corporate University à l'algérienne. » Et d'ajouter :« Ce n'est pas le pouvoir et ses attributs qui doivent piloter un tel projet mais le souci d'efficacité. » En effet, de nombreux présents s'accordent à dire que « les managers se battent pour atteindre des objectifs de performance tout en ignorant parallèlement les besoins et les motivations de ceux qui vont leur permettre de les réaliser ». C'est d'autant plus vrai qu'intrinsèquement, le décideur et son personnel doivent participer - à des niveaux d'engagement différents - à l'œuvre commune. Exhortant chacun à revendiquer sa part exacte de responsabilité, le top-manager authentique est celui qui parvient à faire valider par toute son organisation son projet. A ce propos, Annick Renaud-Coulon paraphrase J.-J. Rousseau et lance à l'assistance : « On peut bien déléguer le pouvoir mais pas la volonté. » Ceci étant dit, pour notre interlocutrice, la mondialisation devrait contribuer à multiplier les universités d'entreprise partout dans le monde. On assistera probablement, dira-t-elle, à la croissance d'universités d'entreprise dans les organisations de taille moyenne, les associations et les structures gouvernementales. On devrait également assister à l'émergence de différents modèles culturels d'universités d'entreprise et au maillage entre ses structures, à l'instar des réseaux existants entre business schools et universités traditionnelles. Faire émerger des valeurs D'après une étude d'Annick Renaud-Coulon, menée auprès de 75 universités entreprises (UE) dans 17 pays, 91 % d'entre elles ont pour objectif de faire émerger des valeurs et de créer une cohésion entre les personnes, les services ou encore les filiales. C'est notamment le cas des UE de Thalès, Motorola, ABB ou Cap Gemini Ernst & Young. 89 % d'entre elles accompagnent les changements. Loin derrière (48 %), la volonté de développer la citoyenneté (comme chez ABB, Conoco, Heineken, McDonald's, Nestlé, Vivendi qui présente des réalisations dans le domaine de la protection de l'environnement) et celle de transformer l'entreprise (33 %). Même si leurs dirigeants ne veulent pas limiter les ambitions des universités d'entreprise à de la formation, 92 % ont pourtant cette vocation. Et 88 % sont censées optimiser la chaîne de valeur. Siemens Management Learning a mis en place dans ce domaine des « Business Impact Projects » qui doivent « rapporter » à l'entreprise, au sens propre. Par ailleurs, 76 % d'entre elles ont pour mission d'adapter les compétences aux stratégies business. Mais seulement 55 % servent à gérer les personnes et les parcours. En tout état de cause, selon Sylvie Martre, la création d'une Corporate University « est plus facile à dire qu'à faire ».
