Le titre est établi sous forme de question. C'est parce que c'est sous cette forme qu'est formulée l'interrogation dans de nombreux séminaires de gestion des ressources humaines. Les managers de cette fonction sont en train de s'épuiser à vouloir doter leur entreprise d'échelles de carrières pour compléter les dispositifs mis en place depuis de nombreuses années. Mais ils se heurtent à des problèmes insolubles. Mais quel est véritablement le problème ? Pourquoi nos DRH n'arrivent pas à établir des plans de carrière ? Que faut-il faire pour venir à bout de cet épineux problème ? Nous allons essayer de clarifier le problème d'abord puis d'explorer les alternatives disponibles pour mettre en place les mécanismes qui vont aider le manager à améliorer le climat de travail. Ce n'est pas par manque de volonté ni de mobilisation de ressources que nos managers obtiennent peu de résultats dans la gestion des carrières. Dans une entreprise de réalisation (bâtiments, routes, etc. ) une équipe de trois personnes avaient travaillé deux ans, durant deux jours par semaine, sans produire de résultats tangibles. Par la suite, l'opération a été purement et simplement abandonnée, on est en train de reconsidérer la méthodologie. Une échelle de carrière est un cheminement possible d'un membre de l'entreprise. Par exemple, on peut dire à une nouvelle recrue que vous êtes un aide-comptable, après trois ans de travail satisfaisant et une formation vous serez comptable, cinq ans après, et d'autres formations vous serez comptable principal et ainsi de suite jusqu'à devenir sous directeur de la comptabilité de l'entreprise. C'est un instrument de clarification et de visibilité de carrière. Il est rare qu'une personne compétente et ambitieuse accepte un poste d'emploi sans avancement possible (dead end jobs). Les emplois à promotion bloquée ne conviennent qu'aux personnes peu ambitieuses. Par ailleurs, le développement continu des personnes exige des éléments de récompense, et les promotions en font partie. Les échelles de carrière ont des avantages indéniables. Ils permettent une meilleure visibilité du plan de carrière des personnes en poste. Tout ce qui clarifie le cheminement des emplois est bénéfique à plusieurs égards. Les échelles de carrière victimes des restructurations Les managers des ressources humaines ont raison de se focaliser sur les facteurs qui bloquent l'amélioration des performances. En effet, la productivité stagne dans notre pays, alors qu'elle s'améliore de plus de 1,3% dans le reste du monde. Ce qui signifie que ce que produit chaque Algérien d'année en année ne croît pas, alors que nous utilisons de plus en plus d'équipements. D'où l'intérêt d'améliorer les dispositifs managériaux pour essayer de booster les résultats qui jusqu'à présent ne favorisent pas la compétitivité des entreprises nationales. Les managers sont dans leur rôle d'essayer de trouver les outils pour mieux faire. Cependant, les échelles de carrière ne doivent pas être des cheminements automatiques. On ne peut pas juste comptabiliser les années de travail et permettre à des personnes de grimper les échelons hiérarchiques, juste parce qu'ils ont passé un certain temps dans des postes subalternes. Les managers ont besoin d'identifier des indicateurs de performances. Il faut donc préciser les résultats à obtenir en vue de passer d'un poste de travail à un autre. La question de concevoir des indicateurs de performance est délicate mais maîtrisable. On a des expériences de nombreuses entreprises qu'on peut adapter. Mais on ne peut pas concevoir des échelles de carrière sans indicateurs de performance : car alors elles cesseront d'être des instruments de motivation. Mais la mauvaise nouvelle provient des expériences internationales. La plupart des entreprises de classe mondiale ont abandonné depuis longtemps la gestion des ressources humaines par des plans de carrière tels que nous les connaissons. En dehors des institutions publiques ou des entreprises à forte stabilité, parce qu'en situation de monopole (distribution d'électricité, d'eau, etc.), rares sont les entreprises qui essayent de gérer des plans de carrière stables de leur personnel. La raison en est simple : les restructurations fréquentes. Chaque deux ou trois années les entreprises se réorganisent pour affronter la compétition. Quelques structures sont rajoutées, mais beaucoup sont éliminées. Il y avait une trentaine d'années, Général Motors avait plus que 57 niveaux hiérarchiques. Entre le travailleur simple et le PDG, plus de cinquante-sept niveaux les séparaient. De nos jours on en compte moins de 37. Toyota avait plus de trente-sept niveaux hiérarchiques, elle en a maintenant moins de 17. On ne compte plus les entreprises internationales qui ont réduit substantiellement leur nombre de niveaux hiérarchique. Par quoi remplacer les échelles de carrière ? L'implication des restructurations sur les échelles de carrière est prévisible. On ne peut plus garantir qu'un poste de travail, tel que conçu dans l'organisation actuelle, existera dans dix ans. On ne peut plus dire au comptable débutant que dans dix ans il pourrait être chef de département. On peut externaliser la comptabilité. On peut disposer d'un logiciel plus performant et n'employer qu'une ou deux personnes dans ce département. Le niveau hiérarchique de sous-directeur peut être supprimé. Les organisateurs vivent dans l'incertitude continue. On ne peut donc pas proposer des échelles de carrière dans de telles entreprises. D'ailleurs, ceux qui travaillent dans des entreprises publiques algériennes connaissent ce phénomène. Les restructurations fréquentes ont introduit d'énormes incertitudes sur les structures. On ne peut pas garantir que l'organigramme actuel sera retenu à 80% dans dix ans. Par conséquent, il sera très hasardeux de promettre une échelle de carrière à quelqu'un. L'instabilité des structures est la cause essentielle de l'abandon des échelles de carrières. Pourtant, nous avons dans beaucoup de nos entreprises des DRH coriaces qui sont encore en train de se quereller avec les structures pour concevoir des organigrammes prévisionnels et de façonner des échelles de carrière. Mais peine perdue, ils se rendent comptent après des années d'exercices futiles que cela ne sert à rien de faire des choses qui ont peu de sens. Alors par quoi remplacer les échelles de carrière ? Les DRH modernes doivent beaucoup plus parler d'employabilité. Les entreprises modernes sont agiles et structurées autour des besoins des clients. Les tâches et les projets deviennent multiples. Un financier peut, par exemple, gérer sa direction durant deux jours par semaine, travailler un jour sur sept avec le comité stratégique, Une demi-journée avec la cellule cartographie des risques, etc. Il doit se former et élargir ses compétences. L'entreprise devient en interne un marché des compétences. Les ressources humaines doivent accumuler des compétences et se vendre sur un marché interne. Lors des restructurations fréquentes on fera alors appel à leurs talents pour détenir des postes-clés. Les échelles de carrière n'ont plus leur place dans les entreprises modernes.
