Les spécialistes en management savent que toute institution — économique ou à but non lucratif — a besoin d'appliquer les principes de leur discipline s'ils veulent obtenir des résultats optimaux. Mieux encore, les institutions à but non lucratif ont besoin de plus de management que les entreprises économiques. Ces dernières ont créé des outils et des indicateurs qui leur simplifient la démarche (parts de marché, taux de satisfaction clientèle, etc.). Mais les institutions à but non lucratif sont moins pourvues en outils de gestion spécifiques. Pour le grand public, le management, ou les pratiques dérivées des sciences de gestion, seraient surtout valables pour les grandes entreprises économiques. Les initiés savent qu'il y a deux notions erronées dans cette conception. En premier lieu, la taille de l'entreprise intervient peu, grande ou petite, nous aurions besoin de peu ou de beaucoup de se référer à des principes qui ont fait leur preuve en matière d'efficacité. En second lieu, les institutions non économiques doivent faire plus d'efforts en ce sens pour améliorer leurs performances. Donc, manager un club — qui est parfois aussi une entreprise économique — requiert autant de passion que les pratiques managériales saines. On est souvent quelque peu prisonnier des images que l'on se fait d'une situation. Dans les clubs de sport, ce qui est mis en avant par les médias, ce sont les présidents, les sponsors, les joueurs, les entraîneurs, et cela donne l'impression que c'est simple à diriger. Et ainsi, beaucoup de gens s'engouffrent dans la gestion de clubs sans préparation aucune. Tout paraît facile. Il suffirait d'une forte volonté et de beaucoup d'honnêteté pour diriger un club, une association, ou une grande instance sportive. Il est évident que la volonté, le dévouement, l'expérience et l'honnêteté sont des vertus qui contribuent grandement à l'amélioration des performances. Mais elles ne suffisent pas. Il faut acquérir des talents de manager et de leader. Ces derniers s'acquièrent avec un travail méthodique inlassable et soutenu. Ce qui est en jeu En examinant en pratique les systèmes de management des grands clubs sportifs ou de fédérations spécialisées au niveau mondial, je me suis rendu compte combien ces institutions ont avancé dans l'appropriation des principes de management. Des clubs en Inde, qui utilisent la fameuse matrice GE Mc Kinsey pour développer leurs stratégies, de même que des clubs de tennis en Australie, la Fédération française de handball et beaucoup d'autres ont des systèmes de management qui dépassent de loin ce que font nos entreprises économiques (direction par objectifs, développement humain, divisions en centres de responsabilité, etc.). Ces entités sportives se sont approprié les techniques de gestion modernes (management du sponsoring, communication interne et externe) et sont de plus en plus gérées par les mécanismes de management moderne plutôt que par les simples intuitions qui caractérisent de nombreuses institutions du tiers-monde. Ce que l'on voit de visu au sein des pratiques sportives n'est que la partie visible de l'iceberg. Les véritables enjeux sont ce que l'on ne voit pas. Ce sont les analyses qui vont avant chaque prise de décision pour restructurer un club ou une instance, avant chaque recrutement important, comment répartir les rôles et comment mesurer la contribution et la performance de chaque personne et chaque sous-structure. L'émergence d'une nouvelle cartographie sportive mondiale s'explique en grande partie par l'émergence de pratiques managériales nouvelles au sein des clubs et des fédérations. Les réussites allemande et espagnole, de même que le déclin brésilien, s'expliquent en partie par les méthodologies managériales pratiquées par ces pays. Les talents jouent un rôle toujours important, mais ne sont plus suffisants pour être sur le podium dans une discipline. Il faut que le développement des talents s'inscrive au sein d'un processus stratégique pour mieux les valoriser et les utiliser. Les fameuses techniques SWOT sont beaucoup utilisées par de nombreuses instances sportives pour hisser leurs performances sur le moyen terme. L'essentiel demeure comment diriger Nous n'allons pas aborder les pratiques en matière de stratégie, d'organisation, d'audits, etc., des clubs et instances sportives. Ce serait long et impossible à résumer en si peu d'espace. Beaucoup d'ouvrages spécialisés développent ces thèmes. Un excellent ouvrage résume les pratiques stratégiques, organisationnelles, audits, etc., du management du sport : Paul Emery The Sport Management Toolkit, les ressources 2011. Il y en a beaucoup d'autres. Nos conseillers en management du sport doivent convaincre tous les dirigeants sportifs d'avoir une formation minimale en management sportif. Beaucoup pensent qu'ils en ont très peu besoin. Plusieurs années plus tard, ils ne comprendront pas pourquoi ils ont échoué. Plus un décideur détient un poste hiérarchique élevé, plus sa responsabilité n° 1 devient de développer autrui, son entourage et les personnes qui gèrent les multitudes d'institutions et de sous-structures qui composent son organisation. Certes, dans notre contexte il y a de nombreux problèmes dans l'équation de redressement du secteur sportif : financement, corruption, formation, d'encadrement, etc. Mais ces problèmes ne peuvent connaître un début de solution qu'avec la mise en place d'un management de grande qualité au sein des institutions sportives. Le schéma de redressement sera le suivant : Diagnostic externe et interne à Stratégie (SWOT)à Restructurationà Développement humain à Mécanismes d'audit et de contrôle. Nous devons puiser énormément des techniques de redressement des organisations. Tout en consacrant 20% de son temps à gérer les urgences, le manager sportif doit mettre en place les bases d'une future consolidation managériale. On ne s'organise pas avant la définition de sa stratégie (en fonction des moyens). Le responsable des instances sportives modernes devient aussi bien un manager qu'un leader. Mais il doit apprendre à développer autrui, gérer et utiliser toute l'intelligence qui compose son secteur, inspirer autrui par l'exemplarité, produire des résultats qui incitent autrui à plus de respect et d'efforts, mettre en place les mécanismes et les types de procédures qui vont induire plus de transparence, d'efforts et de mesure des résultats. En bref, les responsables du secteur de demain doivent autant être des techniciens dans leur domaine que des praticiens d'un management sportif de classe internationale. Tout comme pour les autres secteurs, le management du sport est une science et un art. Il convient de s'en approprier pour hisser toujours plus les performances de son secteur. Autrement, nous serions condamnés à la régression sportive lorsque le reste du monde s'améliore plus que nous. Car gérer, c'est mesurer et se comparer. Le management du sport est bien outillé pour le faire. Si nous continuons à bricoler alors que le reste du monde et nos compétiteurs s'améliorent, il n'y aurait pas de limite à la dégringolade. A. L.
