Sonatrach est la première entreprise d'Afrique en termes de chiffre d'affaires et au niveau mondial à la 12ème position selon The Economist pour l'année 2023 vient d'avoir le 26 octobre 2025 un nouveau PDG à savoir Noureddine Daoudi qui succède à Rachid Hachichi. Je dois souligner que la stabilité est une condition sine qua non de la performance d'une société, devant lier tout manager par un contrat suivi d'une feuille de route datée au minimum sur cinq années ; Ce d'autant plus que Sonatrach représente encore pour longtemps, l'essentiel des ressources en devises d'où l'importance d'un nouveau management stratégique de Sonatrach qui est à replacer dans le cadre des nouvelles mutations énergétiques mondiales alors que le monde connaîtra à l'horizon 2025/2030/2035, un profond bouleversement de la carte énergétique et du pouvoir à l'échelle mondiale. L'Algérie n'échappe pas à ces nouvelles mutations, les changements économiques survenus depuis quelques années dans le monde avec la révolution du numérique et de l'énergie ainsi que ceux qui sont appelés à se produire dans un proche avenir, doivent nécessairement trouver leur traduction dans des changements d'ordre systémique destinés à les prendre en charge et à organiser leur insertion dans un ordre social qui est lui-même en devenir. Il ne faut pas être utopique, Sonatrach représente encore pour longtemps, l'essentiel des ressources en devises d'où l'importance d'un nouveau management stratégique de Sonatrach En ce mois d'octobre 2025, Sonatrach c'est l'Algérie et l'Algérie c'est Sonatrach procurant avec les dérivées inclus dans la rubrique hors hydrocarbures pour plus de 67% selon les statistiques officielles en 2023/2O24, environ 98% des recettes de l'Algérie Dans plusieurs audits sous ma direction entre 1974 et 2022, assisté des cadres dirigeants du ministère de l'Energie, de Sonatrach et d'experts indépendants, il nous a été difficile de cerner avec exactitude les coûts de production de ses différentes structures, Sonatrach donnant un bilan consolidé, ayant été contraint d' élaborer des comptes physico-financiers nous ayant permis de quantifier ce qui est imputables à une bonne gestion interne du groupe et ce qui échappe totalement à Sonatrach, les fluctuations de cours des hydrocarbures au niveau international.. Face aux mutations énergétiques mondiales et à la forte consommation intérieure presque équivalente aux exportations, je propose 12 actions pour améliorer la gestion de Sonatrach Premièrement, analyser l'impact de l'environnement national et international sur Sonatrach et l'appréciation des domaines où l'interface Sonatrach/ environnement peut être améliorée afin de rendre plus performante l'entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. Deuxièmement, mettre en place un audit financier interne sérieux avec des experts indépendants qui devrait permettre d'identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie – standards et normes- sous-traitance afin de réduire les coûts et d'avoir une stratégie agressive, afin de prendre des parts du marché. L'objectif est d'optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Je propose 19 actions interdépendantes Troisièmement, analyser les circuits banques primaire- Banque centrale -Sonatrach pour les conditions de paiement, afin d'accélérer la rapidité des opérations, où actuellement les procédures bureaucratiques nuisent à la prise de décision qui doit se faire en temps réel, ainsi que les structures d'appui techniques et de formation, l'identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs. Quatrièmement, mettre en œuvre un modèle de simulation qui doit aboutir à plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables, fonction de contraintes qu'il s'agira d'éliminer pour éviter des effets pervers. Ce modèle doit prendre en compte le niveau des réserves d'hydrocarbures, fonction du vecteur prix international, du coût d'exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables. Cela permettra d'identifier chaque action, de décrire le contenu, d'évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l'action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagnée d'un tableau récapitulatif des moyens. Cinquièmement, au niveau de la gestion interne, fixer les objectifs d'amélioration des performances reliés à chaque fonction ou à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme (ratios, contexte), vérifier qu'à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre et évaluer l'ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...), selon une démarche ascendante. Sixièmement, préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché, ce qui implique la mise en place d'une comptabilité transparente liée à la nouvelle organisation de Sonatrach pour réduire les coûts et, notamment un audit des immobilisations corporelles et incorporelles. Ces immobilisations sont souvent traitées d'une manière superficielle, alors qu'elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach, ce qui renvoie d'ailleurs au nécessaire renouveau du Plan comptable national. Septièmement, évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d'évolution technologique international. Cette opération d'audit consistera à rassembler l'information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et incorporelles, le niveau des stocks dormants, (objectif stock zéro) supposant de connaître le niveau d'automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits et enfin la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d'analyser les forces et les faiblesses technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d'investissements, le besoin de formations techniques et d'acquisitions de savoir-faire. Huitièmement, concentrer le développement de Sonatrach aussi bien en amont qu'en aval – noyau dur de l'entreprise, évitant la dispersion, en se spécialisant dans ses métiers de base. Pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transformation et la distribution, seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d'internaliser l'activité, soit de l'externaliser avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certaines activités ou le partenariat afin d'éviter la dispersion source de gaspillage des ressources et d'inefficience de l'entreprise. Neuvièmement, sur le plan organisationnel, évaluer l'efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, mettre en place des structures organisationnelles plus adaptées à ses missions et évaluer les systèmes d'information en temps réel quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Et ce, afin de déterminer le test d'efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l'évaluation des circuits et analyser les supports d'information de gestion, afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l'organisation. Abderrahmane Mebtoul Professeur des Universités Expert international
