Il n'y a pas de raison sans passion, ni intérêt à une passion sans raison... et si la perfection n'est pas de ce monde, l'espérance, elle, reste bien humaine. Edgar MORIN (juste pour la première partie de la citation). Nul ne sait exactement d'où vient cette croyance, ancrée dans l'imaginaire collectif, qu'avoir un parcours de vie excellent pouvait nous garantir de réussir notre vie et nous prémunir contre les éventuelles dérives de celle-ci. Les expériences de nos ainés, de nos contemporains et, apparemment, de ceux qui vont nous succéder remettent en cause cette croyance. En s'attaquant aux certitudes des hommes, nous prenons conscience que ces derniers, leurs comportements, leurs agissements, leurs intérêts et leurs principes permettent toutes les approximations, les déceptions et c'est les non-dits, plus que les affirmations, qui peuvent nous renseigner sur les chemins qui vont être pris et les carrefours qui vont être ratés. La gestion des organisations, le management des ressources humaines reste un domaine de fausses évidences, de certitudes attaquables et de théories éphémères. Les managers restent donc tantôt des héros magnifiés tantôt des anti héros honnis ou à la fois magnifiés pour un temps et honnis juste après. Combien d'entre eux ont été au soleil qui sont aujourd'hui terrés, combien d'entre eux ont été honorés avant d'être déshonorés. Combien d'entre eux, partout invités avant d'être ignorés et même fuis. Grand public comme initiés sont fondés à penser que l'avenir de nos entreprises dépend, si ce n'est exclusivement du moins pour une grande partie, de la distinction de leurs managers qui doivent outre la maitrise intellectuelle des domaines d'activité et des domaines clés de gestion, des choses qu'on peut acquérir, maitriser l'art d'évaluer les situations et les hommes, des choses qui ne s'apprennent pas mais que l'on découvre en nous le moment venu, que l'on peut améliorer une fois qu'elles se sont révélées. Les managers qui devaient gérer, diriger et contrôler, doivent de nos jours, en plus, coordonner, accompagner et stimuler. Ils doivent, tout en entretenant des relations harmonieuses avec leurs équipes, donner l'exemple, montrer la voie et motiver les autres pour donner le meilleur d'eux même. Il n'est pas question ici de rechercher les qualités que devrait avoir tout manager pour réussir sa mission de conduite des hommes et d'atteinte des objectifs mais de citer les grandes erreurs, les péchés capitaux, qui entrainent la chute de grandes entreprises, l'échec de groupes humains, la fin de grandes aventures. Ainsi et dans un parallèle qui se veut riche en enseignements pour le monde de l'entreprise, voici mes 7 péchés capitaux du management : La vanité : vilain défaut que celui de s'octroyer tout l'honneur, toute la considération au mépris des autres. Un dirigeant qui revendique les louanges et veut entretenir les uns dans l'ignorance et les autres dans l'aigreur tombe dans l'orgueil et l'aveuglement et se fait ennemis ceux qui sont censés couronner ses succès. Il est plus agréable de construire ensemble un succès que de le faire seul même si l'on peut ou l'on croit pouvoir. L'inconsistance : craindre la concurrence de ses subordonnées est un non-sens. Un leader est supposé former des gens capables de le seconder. Un leader est un appui à ses collaborateurs, par son charisme, sa connaissance et son soutien, il accroit l'efficacité de son équipe. Il ne peut installer durablement son autorité en fissurant son pouvoir d'influence, en fragilisant sa position et en accumulant les contradictions face à ses subordonnés. L'intempérance : aucun collaborateur ne supporte les sarcasmes d'un dirigeant intempérant. L'immodération d'un responsable, sous toutes ses formes, est source d'erreur et preuve de manque de jugement. La grande liberté dans le ton laisse dubitatif les collaborateurs de crainte de confrontation où pire d'altercation. L'incompétence : elle devient virale et c'est une vérité connue et reconnue, l'incompétence mine toute réussite et hypothèque toute chance d'avenir. Elle se matérialise par cette méconnaissance généralisée des problèmes, des défis et des opportunités du business, mais est, aussi, expliquée, si on a le courage d'être plus radical, par l'écart, de plus en plus marquée, entre les réalités des situations de travail et les capacités des managers ou de la plupart des managers. L'incompétence semble délibérée et parfois même recherchée réduit non seulement l'engagement des salariés, mais entrave la diffusion de l'expérience de travail et son partage. L'Endogamie : l'entre soi institutionnalisé rend impossible la conjonction des intelligences. Une organisation se développe, sainement, grâce à un système de valeurs universel, lisible et inclusif. De la notion de ressource, il faut passer à la notion de compétence à même à coordonner efficacement et durablement l'utilisation des moyens particulièrement humains en vue de réaliser les objectifs. Si la qualité des ressources reste une condition nécessaire pour la réussite, elle demeure, néanmoins, non suffisante. Il faut, en plus, mettre en œuvre la capacité à mutualiser ces compétences, à construire, à partir de cette trame, des compétences collectives rares afin de maintenir un avantage compétitif durable. Le Manque de vision : la grande majorité des salariés s'intéressent à l'avenir de leur entreprise et c'est à la fois un facteur rassurant et un marqueur motivant que de savoir que leur manager a une vision claire et stable. Il faut non seulement avoir une vision de ce que vous êtes, de ce que vous voulez être et des valeurs qui comptent pour vous, mais aussi et surtout les communiquer, les partager, les expliquer et les défendre. Le manque d'inspiration : on ne peut être un bon leader si nous n'avons pas de passion pour les perspectives de la vie, de notre business et de notre profession. On ne peut mobiliser, influencer et inspirer autrui si nous n'avons pas cette capacité à communiquer notre enthousiasme, à susciter en nos collaborateurs espoir et inspiration. Ceux qui manquent d'expérience, de persévérance et d'attention, ceux qui manquent de connaissance de soi, de sincérité et de maturité ne peuvent être de bons exemples. Si les dirigeants de nos entreprises pouvaient éviter ces écueils et servir d'exemple à leurs collaborateurs, la croissance n'y serait plus une chimère et la performance ne serait plus une exception mais la règle. Ainsi, théorie de réalisation des intérêts en renfort, bien malin le manager qui comprendrait que « La suprême récompense du travail n'est pas ce qu'il vous permet de gagner, mais ce qu'il vous permet de devenir » comme disait le célèbre écrivain et poète Britannique John Ruskin.
