La première compagnie aérienne du pays n'a plus trop le choix que de tout mettre en œuvre pour s'adapter aux nouvelles exigences induites notamment par la très forte concurrence à laquelle elle fait face. Mohamed-Abdou Bouderbala, son P-dg, se dit évidemment conscient que l'environnement de cette bonne vieille Air Algérie a changé, de manière très significative même. Cette concurrence, conjuguée à d'autres paramètres tel le fait que les prix pratiqués par la compagnie n'ont que très peu changé depuis 2004, a fait baisser de «manière substantielle» les revenus de la deuxième plus grande entreprise du pays. «Aujourd'hui, il va falloir revoir la stratégie de développement et déterminer exactement la part d'Air Algérie dans le PIB du pays». Une part du PIB actuellement qualifiée de marginale par le premier responsable de la compagnie, et au regard de ce qui est demandé aujourd'hui aux entreprises nationales, avec l'amenuisement des dépenses publiques, c'est de prendre de la richesse. Ceci n'est pas évident dans la configuration actuelle de l'organisation de la compagnie, avoue Mohamed-Abdou Bouderbala. Pour y remédier, selon le raisonnement de ce dernier, il va falloir se pencher sur deux points fondamentaux, la réorganisation d'Air Algérie et l'investissement dans le capital humain. Ainsi, la compagnie a été amenée à faire des choix stratégiques, d'abord, en privilégiant «la logique d'autonomie », c'est-à-dire créer des filiales avec une certaine autonomie comme cela se fait à travers toutes les compagnies aériennes aujourd'hui. Ces filiales soutiennent la rentabilité de l'entreprise grâce à la commercialisation de produits et services annexes. Et dans ce contexte, Air Algérie a déjà beaucoup de produits annexes, sauf qu'il va falloir les valoriser. Mohamed-Abdou Bouderbala citera pour illustrer son propos, le catering, le centre de maintenance, du groundhandling, et le fret cargo. Ces centres qui constituent aujourd'hui de lourdes charges pourraient muer en "centres de rentabilité et de bénéfices» pour la compagnie, assure le P-dg d'Air Algérie qui pour illustrer le bon choix, a annoncé que la filiale catering, par exemple, a réalisé en 2015 un bénéfice de 1,3 milliard de dinars, alors que le centre de maintenance a déjà paraphé plusieurs conventions. «Air Algérie se doit désormais de chercher tous les financements dont elle a besoin où ils se trouvent, elle doit à 90 ou 95% compter sur ses propres moyens». Ainsi, pour l'achat des avions, cela ne se fera plus en «cash» mais en leasing. Tous les financements sont bons, même extérieurs «pourvu que cela soit rentable à la compagnie», affirme M. Bouderbala. Et c'est pour obéir à cette logique de l'autonomie d'Air Algérie que, aujourd'hui, l'Etat ne fait que compenser un tant soit peu les lignes domestiques pour le désenclavement de certaines régions du sud du pays. Le nouveau déploiement de la compagnie aérienne nationale lui commande l'ouverture vers d'autres horizons avec l'ouverture de nouvelles lignes en direction du Gabon, de l'Ethiopie et de la Chine pour ensuite arriver à conclure les discussions en cours pour desservir New York et augmenter ainsi jusqu'à 6 millions son nombre de passagers sur les 9 millions que compte le marché algérien où pullulent 22 compagnies aériennes engagées dans une féroce concurrence. Dans son choix stratégique pour sa totale réorganisation, Air Algérie, en dehors de la filialisation de plusieurs centres, s'est également engagée pleinement dans l'investissement sur le capital humain. C'est dans cette logique que verra le jour, en 2019, son Ecole nationale d'aéronautique qui accueillera les futurs pilotes nationaux et même étrangers. En parallèle, le cap sera mis sur la rentabilisation du centre de maintenance d'aéronefs, appelé à offrir ses prestations à d'autres compagnies aériennes.
