Un marché sur qui trône aujourd'hui les produits d'Henkel même si la concurrence semble être des plus rudes avec l'entrée en lice d'autres lessiviers de renom international. Une ouverture du marché qui a sonné la fin du monopole de l'entreprise nationale Enad qui était chargée alors de la production et la commercialisation dans les domaines des détergents (poudre et liquide), des produits d'entretien et les produits d'hygiène corporelle. Le patrimoine productif de l'entreprise était composé de onze unités de production dont quatre liées aux détergents, l'activité principale de l'entreprise avec ses 288 000 t par an de capacités, à en croire les chiffres du ministère de l'Industrie. Du partenariat à la privatisation Créée en mai 2000, la joint-venture Henkel-Enad-Algérie portait sur les deux usines de l'Enad, à savoir celle de Réghaïa et de Aïn Témouchent ainsi qu'une possibilité de reprise de celle de Chelghoum Laïd comme stipulé dans l'accord de partenariat, selon le directeur général d'Henkel Algérie Michel Katlama. 60% des parts de la joint-venture étaient détenues par Henkel contre 40% seulement pour l'Enad. Dans l'accord, ajoute M. Katlama, il a été convenu aussi la reprise de tout le personnel des unités en question, un engagement d'investissement, la formation du personnel ainsi qu'une mise à niveau des outils de production. Il a été convenu en outre, indique notre interlocuteur, de conserver et de moderniser la marque Isis de l'Enad. Passant d'un accord de sous-traitance à une reprise totale, l'unité de Chelghoum Laïd devient la propriété d'Henkel-Enad-Algérie le 29 mai 2002. Le directeur d'Henkel Algérie souligne par la suite, que dans le cadre du contrat de partenariat, ” Henkel pouvait lever l'option de rachat du capital de l'Enad “. Et c'est ainsi qu'en décembre 2004, Henkel avait procédé au rachat des 40% de parts détenues par l'Enad pour s'accaparer de la totalité du capital de l'entreprise devenue Henkel Algérie. Une cession d'une valeur de 800 millions de dinars, et qui était à l'origine d'un différent né entre les deux partenaires. Il a fallu passer par la cour internationale d'arbitrage CCI (dont le siège est en Belgique) pour régler le différend. Mais ce n'est pas tant la valeur de la transaction qui était resté en travers de la gorge du directeur du premier responsable de l'Enad, mais le fait que “par cette acquisition de la totalité des actions de l'Enad par Henkel, nous assistons à la clôture du partenariat et à sa transformation en une privatisation totale des sites objet des accords signés, il y a maintenant plus de quatre ans ” disait Mohamed Chadli dans une allocution lors de la signature du contrat de cession des actions. Une situation cocasse qui fait de l'Enad à la fois le partenaire et la concurrente d'un géant mondial des détergents. L'Enad dispose de deux marques Theldj et Nour pour ” concurrencer ” son ” partenaire “. Pour Michel Katlama, ” le partenariat a bien fonctionné “. Et d'ajouter : ” Ayant trouvé beaucoup de difficultés d'adaptation à l'environnement de l'époque, l'Enad nous a aidé et joué un rôle positif en nous accompagnant notamment par de bons conseils”. Pour lui, la situation de l'époque n'était pas propice par le rachat d'entreprises, préférant alors opter pour des partenariats. ” On peut dire aujourd'hui que la situation est mieux assainie, donc l'Etat algérien peut songer à vendre des entreprise directement ” a indiqué celui qui a pris les rênes d'Henkel Algérie depuis septembre 2005. “Il n'y a jamais eu de plan social” Passant de 1600 travailleurs en 2002 à 1180 employés actuellement, le DG d'Henkel Algérie a été catégorique : ” Il n' y a jamais eu de plan social dans l'entreprise”. Pour lui, ” ce sont les effectifs-usines qui ont baissé chez nous, et c'est dû aux départs en retraite non remplacés. Les départs se font en intelligence avec les partenaires sociaux “. ” Ce sont des départs volontaires ” a t-il tenu à préciser. Et d'indiquer que des dizaines d'emplois indirects sont crées par son entreprise puisque dit-il, ” nous travaillons en partenariat avec d'autres producteurs nationaux notamment dans le domaine du packaging. Nous importons uniquement des matières premières non produites en Algérie tel le LAB (Linéaire Alkyl Benzène) “. Et comme pour signifier que son entreprise avait tenu ses engagements, le DG d'Henkel Algérie a indiqué que 20 millions d'euros ont étés investis par Henkel pour la période 2000-2005. Telle une parenthèse fermée avec l'Enad, Henkel Algérie semble s'atteler désormais à sauvegarder ses positions dans un marché national marqué par l'entrée en lice d'autres leaders mondiaux de détergents tels l'américain Procter Gambling (Ariel) et le hollandais Unilever (Omo), ainsi que le producteur de la marque Aigle. Certifiée aux normes ISO 9001 pour la qualité (2000) et ISO 14001 en système environnemental (2004) pour ” reconnaissance des progrès réalisés depuis sa naissance”, Henkel Algérie a réalisé 7 milliards de dinars de chiffre d'affaire en 2005. L'entreprise dispose de trois sites dont ceux de Aïn Témouchent et Chelghoum Laïd produisent des détergents poudre avec une capacité annuelle chacune de 60 000 t, alors que le site de Reghaïa des détergents liquides et d'eau de Javel tourne avec une capacité annuelle de 30.000 tonnes. Intervenant sur différents marchés tels les poudres lavages main (Isis et Le chat), poudre machine (Isis et Le chat), vaisselle (Isis) et la javelle (Bref), Michel Katlama a indiqué que ” sur l'ensemble des marchés nous sommes leaders malgré une concurrence très forte “. Des parts de marché estimées à 55% pour les lessives main, 60% pour les lessives machine; 80% liquide vaisselle et 32% pour la Javel, selon une étude de Nielson pour les mois de septembre et octobre 2005. Une étude se basant uniquement sur des agglomérations urbaines selon le DG de Henkel Algérie, et qui exclut de ce fait le monde rural. Pour Michel Katlama, ” le marché algérien des détergents est le plus concurrentiel de la sous-région”. “Une concurrence, ajoute-il, au bénéfice du consommateur “.
