C'est au grand créateur de journaux français, Emile de Girardin, que l'on doit au XIXe siècle la célèbre maxime : «Gouverner c'est prévoir». Les théories du management ou de la gouvernance n'ont pas mieux formulé ce que diriger veut dire, que ce soit une entreprise, une institution, une ville ou un pays. Prévoir renvoie à toutes sortes de situations possibles et bien sûr avant tout aux mauvaises : catastrophes ou crises diverses, toutes choses bien concrètes, constatables et mesurables par des indicateurs précis (magnitude d'un séisme, nombre de victimes d'un accident ferroviaire, statistiques du chômage, etc.). Mais de nos jours où l'information est devenue permanente et omniprésente, même une non-crise peut déboucher sur une crise réelle. Ainsi, de fortes rumeurs sont susceptibles, faute de neutralisation, de se transformer en réalités dommageables. Illustration : la campagne de vaccination contre la rougeole qui, l'an dernier dans notre pays, a été compromise par des informations alarmantes qui ont touché de larges pans de la société et abouti à des hospitalisations et des décès. Là est la grande nouveauté des temps présents où l'utilisation massive des nouvelles technologies de communication peut produire du réel à partir du virtuel. En fait, cette situation existait auparavant puisque, par exemple, les indices boursiers et les monnaies pouvaient déjà plonger ou grimper à partir d'une rumeur infondée mais bien diffusée. Au cœur de la gestion de crise se pose toujours et principalement la question de la communication. Au point que la communication de crise est devenue une branche majeure de la discipline en développant des démarches, des outils et même des comportements. On y étudie jusqu'au ton de la voix et aux expressions du visage des porte-parole. Cette spécialité n'est pas nouvelle dans le monde puisqu'elle a commencé à se constituer au moins à la moitié du XXe siècle. Dans les années 30' déjà, suite à la crise de 1929, des universitaires travaillaient aux Etats-Unis sur ces questions. En Algérie, elles demeurent aussi méconnues que la lecture des hiéroglyphes de l'Egypte pharaonique et, de ce fait, chaque situation de crise est généralement amplifiée par les réactions des organismes ou institutions concernés dont les réactions se caractérisent souvent par un manque de pertinence, de la fébrilité et, pire encore, par des déclarations contradictoires. Les théoriciens et praticiens de la communication de crise ont déterminé trois types de démarches. La première est la reconnaissance, qui consiste à «accepter» la crise et à la déclarer soi-même (et avant les médias) en jouant en quelque sorte franc-jeu. C'est sans doute la meilleure mais aussi la plus difficile car l'instance qui communique doit annoncer aussi les mesures prises et faire preuve de sa capacité à surmonter la crise. Dans la majorité des cas, cette franchise, même dure, se retourne favorablement. Le sommet de ce type de communication est peut-être celui du Premier ministre britannique, Winston Churchill, qui, alors que son pays était gravement menacé et isolé face à l'Allemagne nazie, déclara le 13 mai 1940 à Londres : «Je n'ai rien d'autre à vous offrir que du sang, de la peine, des larmes et de la sueur…», accompagnant ces propos d'une détermination qui mobilisa et galvanisa son peuple. La deuxième démarche est dite latérale et consiste à reconnaître la crise mais en modifiant sa vision ou en relativisant sa portée, sa durée et ses effets. On s'efforce alors d'expliciter les raisons «véritables» de la crise et de montrer en quoi elle est surmontable. Cette démarche peut également apporter une grande crédibilité, voire une adhésion, à condition de savoir identifier les responsabilités et de prouver par de premières actions la capacité à inverser la situation. Enfin, la troisième démarche est celle dite du refus qui équivaut soit à un déni en tout ou partie de la crise, soit à une minimisation de son ampleur et de ses dommages, soit encore à un silence généralisé ou déclenché à un certain moment pour ne pas alimenter la machine médiatique ou de nouvelles rumeurs. C'est sans doute la démarche la plus dangereuse et «une posture que l'entreprise doit être capable de tenir», selon Didier Heiderich, président de l'Observatoire international des crises et spécialiste en communication. On peut dire qu'en Algérie, c'est cette dernière attitude qui est privilégiée, tous secteurs et niveaux confondus, et, dans une moindre mesure, la deuxième démarche. Mais nous parlons de démarche et, si nous pouvons rattacher une série de réactions à cette typologie, elles demeurent chez nous des réactions et non un programme réfléchi, conçu et programmé. Dans les pays où la communication de crise est pratiquée, on anticipe la survenue éventuelle ou assurée d'une crise, et donc on prépare à l'avance la communication qui l'accompagnera. Dans de nombreuses institutions sensibles ou entreprises importantes, on forme les équipes destinées à prendre en charge la communication de crise et l'on procède même à des simulations qui sont déclenchées comme des exercices d'alerte. Le développement de la communication de crise a même conduit à initier une sous-sous discipline, la communication de riposte. Mais on s'est rendu compte dans le monde que la qualité et l'efficacité d'une communication de crise dépendaient grandement de la communication ordinaire. Le principe est simple : on fait plus confiance à une personne qui nous parle au quotidien qu'à une autre qui ne s'adresse à nous (et ne nous apparaît) que lorsqu'elle se sent remise en cause. Il y a là des enjeux énormes lorsque l'on vit une crise multiforme et que les coefficients de confiance des récepteurs à l'égard des émetteurs sont déjà très faibles. A plus forte raison avec les réseaux dits sociaux qui peuvent provoquer et affoler de manière imprévisible les réseaux réellement sociaux. A plus forte raison encore dans un pays où la communication a toujours été considérée soit comme un luxe inutile, soit comme un instrument de propagande, loin des évolutions modernes de cette discipline où, par exemple, on utilise des techniques de diffusion de messages vers l'ensemble des mobiles localisés sur une zone d'alerte. Ni le coq qui parade, ni l'autruche qui refuse de voir ne peuvent survivre dans une jungle hyper-médiatisée.
