L'actualité de nos PME est-elle encourageante ? Nous disposons d'abondantes études sur ce sujet. En plus des diagnostics de divers bureaux d'études, de nombreuses recherches académiques, y compris des thèses de doctorat d'Etat, ont été consacrées à ce domaine. Certes, il est regrettable que nous n'ayons conçu aucun procédé, public ou privé, pour diffuser les bonnes idées qui existent dans ces travaux. Nous n'allons pas évoquer le sempiternel problème des défaillances environnementales. Nous savons que c'est une préoccupation majeure des patrons. Mais nous préférons, pour cette fois-ci, nous situer en interne. Voir, ce que les managers font et ce qu'il convient d'entreprendre en urgence pour améliorer la compétitivité. Selon les statistiques récentes de l'ONS, plus de 90% de nos entreprises sont des TPE (très petites entreprises). C'est une structure normale de la plupart des économies. Nous situons notre analyse surtout au niveau des entreprises qui emploient plus de dix personnes. Cependant, il serait préférable pour les plus petites de s'inspirer également de ces dispositions. Il est recommandé aux PME/PMI de s'habituer très tôt aux saines pratiques de gestion. Les psychologues pensent que l'essentiel des caractéristiques de la personnalité humaine se forge durant les cinq ou six premières années. Il en est de même pour les entreprises. Pour ces dernières, on préfère parler de culture plutôt que de personnalité. La plupart des entreprises compétitives ont commencé très vite à faire usage des bonnes pratiques managériales. Plus elles grandissent, plus le temps passe, plus il leur sera difficile de bousculer les mauvaises habitudes acquises. Que révèlent les diagnostics ? La plupart de nos PME/PMI ont été créées suite à une brillante idée de leurs promoteurs. Une opportunité a été saisie au bon moment. Tel cet entrepreneur qui a bâti une entreprise de maintenance au début des années soixante-dix, juste après le départ de nombreuses entreprises internationales. Ou tel autre qui a anticipé le développement des activités au Sud pour fonder une ingénieuse entreprise de services. La liste serait bien longue à décrire. Mais au final, ces bonnes décisions avaient peut-être permis de prendre une avance considérable sur les concurrents. Elles permettent d'amasser parfois des ressources considérables pour développer l'affaire ainsi que beaucoup d'autres activités. Les métiers de base deviennent la vache à lait d'un groupe dont le centre de gravité est constitué d'une activité qui a ouvert la porte au reste des affaires. Mais nous connaissons aujourd'hui beaucoup de choses sur la pérennité à long terme des entreprises. Elle ne dépend surtout pas des qualités d'entrepreneurs du fondateur. Elles peuvent servir à développer l'entreprise durant quelques décennies tout au plus. Mais c'est la culture managériale qui est déterminante à long terme. Dans notre pays, nous avons trois soucis majeurs dans le domaine des PME/PMI qui sont : 1. Le nombre d'entreprises dont nous disposons est trop faible pour résorber le chômage et propulser le pays au rang de nation émergente. Nous avons entre 600 000 à 750 000 PME/PMI alors qu'un pays comme le nôtre devrait en avoir au minimum 1 500 000 2. Le processus de création est insuffisant : nous créons 75 entreprises par 100 000 personnes par an. Les pays similaires en créent 350 3. La culture managériale se distille trop lentement au sein de nos entreprises. J'insisterai sur deux aspects fondamentaux pour ceux qui veulent préparer leur PME/PMI à une meilleure efficacité et surtout une longue survie qui va bien au-delà du cycle de vie du créateur : la culture du sens et des objectifs. Très vite, il faut distiller une culture qui intègre la mission, les valeurs et la vision. On peut être très prospère à moyen terme et ignorer ces préoccupations, les considérer comme des concepts théoriques ou des pratiques de pays développés qui ne peuvent se greffer dans notre contexte. On se donne alors bonne conscience pour continuer à prospérer aujourd'hui et se mettre en danger à plus long terme. On ne peut dans un espace aussi limité, présenter comment mettre en place ces outils dans un contexte aussi volatil que celui dans lequel nous vivons. Nous y reviendrons ultérieurement sur ces méthodes pour développer un tant soit peu thème par thème ce que nous avons évoqué. Nous ne pouvons pas nier une réalité qui s'est vérifiée dans tous les continents de la planète : les entreprises les plus pérennes sont celles qui toutes petites ont réfléchi en termes de missions, de valeurs, de visions et de méthodes pour les diffuser. Il devient de plus en plus difficile de le faire par la suite, même si cette possibilité existe avec beaucoup d'abnégation et de méthode. Le second aspect concerne l'utilisation des objectifs comme outils d'optimisation du management opérationnel. Comment savoir si une entreprise est bien gérée ? Bien sûr, il y a plusieurs paramètres à considérer dont certains sont spécifiques à l'activité et d'autres sont communs. Parfois, le résultat global (bénéfice ou perte) est un indicateur, s'il y a suffisamment de concurrence. En tout état de cause, vous n'obtiendrez pas cette information chez la haute direction. Il faut juste saluer le haut encadrement par politesse parce qu'à ce niveau-là, même si on reconnaît quelques difficultés, l'avenir serait toujours rose parce que la stratégie, l'organisation, le contrôle et les divers mécanismes mis en place vont produire des résultats époustouflants. Et puis s'il en reste des difficultés, c'est toujours le sempiternel environnement. L'enfer c'est les autres. Se blâmer d'abord avant d'en vouloir à son environnement Alors, les spécialistes en management croient aux faits, aux actes et aux mécanismes mis en place. Ils ne présument rien à partir des dires de la direction générale. Ils vont voir là où s'effectue le travail de terrain. Comment fonctionnent les départements de production, de marketing, de recrutement, d'accueil, de service après-vente, etc. On leur pose des questions simples du genre : comment mesurez-vous votre performance ? Quel est votre objectif pour le mois prochain ? Si nous avons des réponses du genre : mon résultat dépend du nombre de personnes satisfaites de mon service après-vente. J'ai une performance de 73% et un objectif de 75% pour le mois prochain. Si ce genre de réponses se multiplie dans les services, nous avons une entreprise qui commence à s'améliorer en terme managérial. Si nous avons des répliques floues ; ou il n'y a aucune mesure, alors on conclut que l'entreprise ou l'institution bricole. L'essence du management c'est les objectifs à tous les niveaux. S'il n'y en a pas, il n'y a pas de management. Gérer c'est mesurer et responsabiliser sur des buts à atteindre. Combien de fois avons-nous vu des entreprises sous-gérées blâmer l'extérieur pour leurs maux alors qu'elles font partie de cet environnement ? La prochaine fois qu'un dirigeant réprimande son milieu, il doit se poser la question suivante : avons-nous négocié des objectifs chiffrés pour chaque direction, sous-direction, département et le reste des structures ? Si la réponse est non, il doit se blâmer d'abord avant d'en vouloir à son environnement. Nous avons quelques entreprises qui font formidablement bien ce travail, mais beaucoup d'autres gagneraient à s'améliorer fortement dans ces domaines.
