Les citoyens et les responsables se sont toujours intéressés à cette question : qu'est-ce qui fait un grand manager ? En effet, il est intéressant de connaître les qualités d'un gestionnaire compétent pour pouvoir les adopter ou choisir quelqu'un qui les possède. La question a été le fruit de nombreuses investigations à travers le monde. Les écrits sur le sujet se chiffrent par centaines de livres. Mais certains sont juste des descriptions peu objectives et des propositions d'idées subjectives très peu testées. Par contre, certaines recherches ont essayé de vérifier en milieux réels les paramètres qui sont supposés faire la différence. On peut en tester des dizaines. Il suffit de prendre un groupe de dirigeants qui ont produit des résultats extraordinaires et le comparer à un autre dont les performances sont tout à fait moyennes. Il est donc intéressant d'analyser les différences de performance entre des groupes moyens et ceux à haut rendement. Que font les uns que ne font pas les autres ? Il faut bien sûr plusieurs investigations pour commencer à croire aux résultats. Il faut également prendre en considération le milieu dans lequel s'exerce le leadership managérial. On ne gère pas exactement de la même manière une entreprise en Allemagne et en Algérie. Il y a quelques différences dont il faut tenir compte. D'ailleurs, les entreprises allemandes sont des championnes en matière de management interculturel. Une seule grande entreprise (par exemple Bosch) dépense plusieurs centaines de millions d'euros pour former ses managers expatriés et les gestionnaires locaux à développer des équipes multiculturelles efficientes. Les entreprises internationales ont fait beaucoup de chemin ces dernières années dans le domaine du management interculturel. Problématique d'ensemble Il est évident que nous allons évacuer les problèmes des outils, des méthodes, des définitions, qui sont assez complexes et qu'on enseigne aux étudiants MBA dans les business schools modernes. Mais il serait intéressant de considérer les fruits de ces investigations pour renforcer le potentiel managérial de nos entreprises et de nos institutions. Nous devons orienter ces réflexions sur la situation managériale de nos entreprises publiques et privées ainsi que sur nos institutions administratives, en se posant la question suivante : qu'est-ce qu'on peut en tirer pour nous améliorer ? Pour cela, il faudrait une connaissance des pratiques du terrain. Rien ne sert d'appliquer ces principes aux entreprises japonaises. Non seulement elles les connaissent, mais elles ont des spécialistes chargés de les faire respecter à travers de nombreux mécanismes. Mais comme notre retard managérial –par rapport au reste du monde- ne se comble pas mais au contraire s'amplifie, nous avons intérêt à voir de plus près ce qui nous manque. Ce serait une condition sine qua non pour hisser nos performances et donner des chances de réussite à toute réforme économique que l'on veut mener à bien. En management, nous avons des principes simples, mais aussi des modèles compliqués. Il y a de la place pour tout le monde. Un mathématicien peut contribuer en adaptant et en mettant en pratique un système d'optimisation de la chaîne logistique et un psychologue en contribuant à faire régner un climat serein au sein d'un groupe chargé d'améliorer le plan stratégique de l'entreprise. C'est au niveau des modalités les plus simples que l'on distingue les différences fondamentales entre les managers performants et ceux qui le sont moins. Les différences sont nombreuses et on ne peut pas les développer toutes dans une seule rubrique. Cependant, on peut faire le choix de prendre les principales variables et de discuter des autres ultérieurement. La première serait de se faire seconder par des personnes les plus qualifiées possibles, dans beaucoup de cas plus compétentes que le manager dans leurs domaines. Ainsi, un P-DG va choisir un financier plus compétent que lui comme directeur des finances et un responsable marketing super compétent en marketing, etc. par la suite, le directeur financier va choisir un sous directeur comptable super compétent (plus que lui), etc. Les premiers paramètres de succès Nous étudions également les analyses historiques qui nous montrent que le mérite des grandes personnes c'est de s' être entourées de très grosses compétences. Ceci explique pourquoi Georges Washington, le père fondateur des USA, a choisi d'écrire comme épitaphe «Ici repose un homme qui a écouté des gens plus compétents que lui». Ceci à une forte implication. Cela veut dire qu'un responsable doit avoir son mot à dire sur son entourage. Ce qui pose un problème de fond, surtout pour les entreprises et les administrations publiques. Souvent, les responsables de ces institutions sont tenus de travailler avec des collaborateurs non choisis pas eux et qui de surcroît ne disposent pas des compétences voulues. Il y a plusieurs alternatives dans cette situation pour dégager un groupe qui constitue le moindre mal possible. Mais un manager ou un administratif qui pense bâtir une grande institution avec des personnes moyennement performantes, en général, se trompe lourdement s'il ne passe pas à la seconde étape. Cette phase constitue l'action principale qui concrétiserait sur le terrain les éléments du premier principe. La seconde étape consiste à développer (formation, coaching) ses subordonnés jusqu'à atteindre le summum de leurs capacités. On connaît des managers et des administratifs qui n'ont pas coaché, n'ont pas formé leurs collaborateurs depuis plus de dix ans et attendent d'eux de très hautes performances. Il y des dizaines d'autres paramètres qui influent sur la performance, comme la rémunération, la mesure des résultats, la participation et le reste. Personne ne dit qu'ils ne sont pas importants. Mais développer quelqu'un c'est lui donner les outils de se surpasser, d'identifier sa marge de manœuvre et de produire les résultats attendus. Il y a donc deux critères primordiaux : le premier c'est le choix. Mais parfois la réglementation ne le permet pas. Ce qui laisse uniquement la possibilité d'un repositionnement avec une nouvelle réorganisation (pour les entreprises). Mais le développement de ses subordonnés demeure une activité largement à la portée des responsables. Elle paraît peu importante, car on considère souvent que tout est question de vouloir et d'implication. Ce qui est en partie vrai. Mais nos spécialistes, chiffres à l'appui, montrent que le développement d'autrui est l'investissement le plus productif en matière d'amélioration des performances. Tout le monde serait d'accord sur la proposition sauf que les chiffres contredisent ces croyances. En moyenne une institution algérienne consacre 0,3% au développement humain (malgré la loi et les taxes à payer), alors que dans les pays développés et émergents, on comptabilise une moyenne de 3,5% (onze fois plus).Abdelhak Lamiri
