Dr Abderrahmane Mebtoul / Expert International Economiste VI. Le plan d'action doit reposer sur le management moderne :le dialogue permanent
La méthodologie ainsi que du planning des actions à mener, doivent être synchronisés du fait de la complexité de l'opération et sous tendu par un dialogue permanent avec l'ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux. C'est qu'il y a lieu d'impliquer l'ensemble des structures concernées notamment le Comité Exécutif composé des Vices Présidents, amont, aval, transport et commercialisation, le Directeur Général adjoint Corporate planning et finance, le Secrétaire Général et le holding international composant les structures opérationnelles. Egalement, le comité d'examen et d'orientation couvrant les volets partenariat- acquisitions- projets/contrats , les ressources humaines les structures fonctionnelles en plus de la Corporate planning/finance, la DAG FTC(fiscalité- trésorerie, audit/contrôle comptabilité , la DAG PAJ(partenariat –acquisitions- affaires juridiques, la DAG RHC (ressources humaines communication) le Directeur Corporate (sécurité- environnement technologie), sans oublier les structures récemment crées, Alnaft et l'organe de régulation des hydrocarbures ainsi que directeur général du Ministère chargé des hydrocarbures, doivent être également parties prenantes des prises de décision afin de susciter l'adhésion de tous. Car la nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le dictat, mais implique de comprendre la sensibilité des femmes et hommes qui composent tant la société que de l'entreprise tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux du prix Nobel de l'économiste indien prix Nobel dans son apport sur l'anthropologie économique dans l'efficacité des organisations. C'est dans ce cadre , comme consécration de la recherche du rôle fondamental des institutions, cœur de la dynamique économique des conditions du développement, en octobre 2009, que le jury du Prix Nobel en Sciences économiques de l'Académie Royale Suédoise des Sciences a choisi le travail d'une femme- Elinor Ostrom pour «son analyse de la gouvernance économique, en particulier des biens communs» et d'Olivier Williamson pour «son analyse de la gouvernance économique, en particulier des frontières de la firme», analyse qui approfondissent celle du fondateur de la Nouvelle Economie Institutionnelle, (NEI), ayant comme chef de file, Douglass North, qui a démontré que les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la société et qu'elles constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme, le terme d'institution désignant « les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines», et aussi comme «les règles du jeu» qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu'il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d'une organisation, la gouvernance faisant alors référence à la rationalité limitée, l'incomplétude des contrats, mais aussi à la spécificité de certains actifs (non-substituables donc), et prenant en compte la nécessité d'adapter les organisations en introduisant l'importance de la confiance et du «capital social» comme ciment de la coopération,
VII- Résultat final : un modèle de simulation et des options stratégiques pour Sonatrach
Ce modèle doit prendre en compte l'épuisement inéluctable des réserves d'hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l'appréciation comme celle des découvertes de gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes. C'est que les réserves d'hydrocarbures vont vers l'épuisement étant démontré que l'Algérie a 1% des réserves mondiales de pétrole et 3% pour le gaz car on peut découvrir des milliers de gisements( chaque algérien a sous sa maison des réserves de gaz mais à quel profondeur ) mais non rentables financièrement à des coûts faramineux car fonction de quatre facteurs , du coût d'exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques comme celle pour le gaz non-conventionnel qui a fait chuter les prix sur le marché libre d'environ 30% et des énergies substituables tenant compte du nouveau modèle de consommation énergétique qui se dessine horizon 2015/2020 et dont la Chine, selon les experts serait leader avec les USA devant assiste d'ailleurs à un scénario probable géostratégique d'un duo USA/Chine, l'Europe devant s'insérer dans ce duo à moins qu'elle n'élargisse son champs d'action à travers une stratégie euro- méditerranéenne via le continent Afrique où ces deux acteurs sont d'ailleurs présents. Il s'agira donc d'élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables-fonction de contraintes qu'il s'agira d'éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d'amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l'ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu'à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d'amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l'évolution erratique tant du cours du dollar, de l'euro que du cours du Brent, permettant d' identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais et les coûts associés à l'action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d'un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir.
IX- Conclusion : démocratiser la gestion de la rente de Sonatrach
Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l'Etat devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d'évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. D'une manière générale , la gestion de la rente de Sonatrach qui est la propriété de tout le peuple algérien implique quatre actions : premièrement sa gestion démocratique et un calcul cumulé de 1990/2010 pour déterminer les évolutions des recettes transitant par la banque d'Algérie et la part investie par Sonatrach ( coûts projet par projet des dépenses prévues et les dépenses réalisées- idem pour tous les secteurs ) et l'évolution de la fiscalité pétrolière ; deuxièmement la gestion de la distribution de la rente (98% des exportations étant constituées des hydrocarbures) c'est à dire l'octroi des crédits également le montant cumulé structurellement et sectoriellement depuis 20 ans, impliquant la réforme profonde de tout le système financier et non des replâtrages techniques ou organisationnels, réforme souvent annoncée mais toujours différée ; troisièmement la gestion des réserves de change d'environ 146 milliards de dollars début janvier 2010, effet de la rente des hydrocarbures, en précisant combien avons-nous placé à l'étranger depuis 20 ans , en précisant la nature, en bons de trésor ou dans des banques internationales, par qui, dans quel pays et à quel taux d'intérêt et enfin quatrièmement la quantification de la dépense publique via la rente toujours des hydrocarbures et son impact sur le taux de croissance et le taux de chômage non artificiellement gonflé mais le réel, sur le social notamment sur le niveau de l'inflation et sur le pouvoir d'achat de la majorité de la population en spécifiant la répartition du revenu national entre les différentes couches sociales. Cela renvoie en fait à l'instauration de l'Etat de droit et de l'urgence d'une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse opérationnelle, Sonatrach s'assimile pour l'instant, car il ne faut pas être utopique et encore pendant de longues années, posant la question de la sécurité nationale. Cela pose également la problématique de la volonté politique d'amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière actuelle qui se fonde exclusivement sur les importations, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir.
PS- Cette contribution n'aurait pu se réaliser dans les longues discussions il y a de cela plus de 6 années que j'ai eu avec mon ami Nazim Charif Zouioueche, originaire de Biskra, qui est un meilleur cadre opérationnel qu'a eu Sonatrach, diplômé de l'Ecole nationale des télécommunications de Paris (1962-1965) et de l'Institut français du pétrole (1968/1969) qui a occupé d'importantes fonctions au niveau de Sonatrach, directeur de la direction production 1971/1979, vice-président exploration production, président de l'Observatoire méditerranéen pour l'énergie (OME) et président-directeur général de Sonatrach 1995/1997 et qui occupe actuellement d'importantes responsabilités dans le domaine de l'énergie à l'étranger. Toutefois je suis le seul responsable de la teneur de cette analyse. Voir l'ouvrage collectif sous la direction de Abderrahmane Mebtoul «le secteur des hydrocarbures face aux enjeux de la mondialisation «Edition dar El Gharb mars 2003 225 pages.
