Le cabinet conseil international Ernst & Young a organisé, hier, à Alger un pilotage de la performance en entreprise. Une rencontre qui a d'ailleurs été marquée par la participation de représentants d'une vingtaine de grandes entreprises privées et publiques algériennes à l'image de Cevital, Groupe Mehri, Alliance Assurances, Cnep, BNA, Novartis, Michelin Algérie, CIAR, Novartis et bien d'autres. Au cours de la demi-journée organisée à l'hôtel Hilton d'Alger, les trois experts conviés par Ernst & Young se sont relayés afin de mettre en avant le nécessaire recours à des outils d'aide à la décision afin de piloter la performance en entreprise. Au-delà des process, des ERP et autres systèmes d'information, les intervenants ont surtout focalisé leurs exposés sur le reporting et le tableau de bord. Il faut savoir dans ce contexte que le reporting, ou compte rendu, est l'opération consistant, pour une entreprise, à faire rapport de son activité. C'est la présentation périodique de rapports et bilans analytiques sur les activités et résultats d'une organisation, d'une unité de travail ou du responsable d'une fonction, destinée à en informer ceux chargés de les superviser en interne ou en externe, ou tout simplement concernés par ces activités ou résultats. Quant au tableau de bord, c'est un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données. Aussi, et du fait de la crise, le pilotage de la performance est un domaine qui a subi de fortes évolutions dans les dernières années. Les directions générales exigent des directions financières et du contrôle de gestion des remontées d'information à la fois plus fréquentes, sur des dimensions toujours plus nombreuses, et des analyses plus poussées. Elles attendent surtout que ces remontées d'information fassent véritablement sens pour aider à la prise de décision. Pourtant les difficultés d'analyses liées à des problèmes de réconciliation entre les données issues de la comptabilité générale et l'analytique, des mécaniques de coût de revient perfectibles, des écarts de règles de gestion concernant les données et indicateurs clés, des systèmes d'informations disparates rendent parfois l'exercice extrêmement complexe. Or, les directeurs financiers ont la fâcheuse habitude de vouloir quantifier et chiffrer de manière abstraite les indicateurs de performance. Dans ce sens, les intervenants ont surtout tenu à sensibiliser les directeurs financiers sur le rôle qu'ils peuvent jouer dans la définition des objectifs stratégiques de l'entreprise, dans l'amélioration des indicateurs et des facteurs clés de succès que ce soit en terme de budgétisation, de qualité de service, de gestion des ressources humaines. Bref, dans tous les segments de l'entreprise. Des indicateurs qui doivent bien entendu être bien définis dans le tableau de bord. Ils ont aussi mis l'accent sur le suivi et la remontée de l'information grâce au reporting, lequel doit se baser sur les indicateurs cohérents, bien définis et surtout priorisés selon les objectifs de l'entreprise.
