L'hyper-vitesse du monde des affaires d'aujourd'hui exige que les entreprises et les institutions doivent continuellement se réinventer elles-mêmes. L'hyper-vitesse du monde des affaires d'aujourd'hui exige que les entreprises et les institutions doivent continuellement se réinventer elles-mêmes. L'un des plus grands défis auxquels font face les organisations, marchandes et non marchandes algériennes (entreprises et institutions) d'aujourd'hui est la nécessité de créer et de traduire rapidement et efficacement la stratégie en action. L'hyper-vitesse du monde des affaires d'aujourd'hui exige que les entreprises et les institutions doivent continuellement se réinventer elles-mêmes. Les beaux jours de longs cycles de vie des produits et services des organisations marchandes et non marchandes ainsi que les pensées managériales traditionnelles sont révolues depuis longtemps. Selon toute vraisemblance, dans le monde, le top-management a reçu le message haut et clair. A en juger par les efforts mis en stratégie de développement, et l'omniprésence des initiatives d'amélioration stratégiques de plus en plus puissantes, la nécessité d'accélérer le changement est bien compris. Les entreprises et institutions d'aujourd'hui ont reconnu et répondu au challenge de la compétitivité. Elles lancent, des stratégies axées sur le marché, plus créatives et des initiatives d'amélioration plus rapides qu'auparavant. Chez nous, ce qui a bénéficié de beaucoup moins d'attention et de discussion, est la question ou problématique du comment faire pour que ces initiatives stratégiques (quand elles sont adéquatement formulées) soient une réalité dans les entreprises et institutions. On remarque que les dirigeants des organisations marchandes et non marchandes ont tendance à faire un meilleur travail de communication de la macro-tenue (forme) de leurs organisations que la micro vue (fond). En d'autres termes, au niveau stratégique, ce qui est nécessaire est généralement bien compris et articulé, mais quand il s'agit de la conversion de cette stratégie dans l'action au niveau local de l'entreprise ou de l'institution, les choses sont plus brouillées. De toute évidence, s'il n'est pas clair au niveau des entités locales comment leurs actions contribuent, en terme d'impact, à la stratégie d'entreprise, alors les objectifs globaux ne seront pas atteints. L'étape critique d'alignement du processus d'affaires est de « traduire la stratégie en des responsabilités et objectifs bien définis pour chaque individu dans l'organisation et le maintien de la viabilité de ces connexions au jour le jour. » Le fait de ne pas pleinement connecter entre les actions locales et leur impact global (conséquences) peut être débilitant sur une stratégie et l'entreprise ou l'institution dans son ensemble. Pensez à l'énorme effort dépensé dans la création de la stratégie et le processus de la communiquer au sein et autour de l'entreprise ou de l'institution. Mais lorsque les entités locales ne sont pas correctement connectées à la stratégie en précisant clairement leur rôle dans ce qu'ils peuvent adopter, la stratégie n'aura que peu ou pas de sens dans l'entreprise ou l'institution. Le résultat est inévitable et que trop fréquent dans la réalité, l'enthousiasme pour la stratégie, même si une fois élevé, décroîtra bientôt. Malheureusement, alors que l'énergie diminue, l'impact négatif ne l'est pas. Les plus fréquents résultats d'une telle situation est que les gens des organisations marchandes et non marchandes perdent la foi en la capacité des dirigeants à gérer et à piloter les transformations de leurs organisations. Et il est tout à fait un résultat naturel. L'enthousiasme créé établit une forte attente de changement et que « les choses seront différentes. » Mais l'incapacité à traduire la stratégie en quelque chose de réel et viable pour les gens dans les organisations marchandes et non marchandes conduit à la déception, une promesse non tenue. Entre frustration et désenchantement À l'autre bout, c'est-à-dire au niveau du top-management, ils vivent une situation similaire de leurs expériences de gestion. Il n'est pas rare pour eux de sentir qu'ils « ont fait leur travail. » Ils ont une stratégie articulée qui, peut-être très bonne si elle est adoptée, conduirait à des résultats fantastiques pour l'entreprise ou l'institution. Mais, même en ayant le sentiment d'avoir accompli leur travail, ils éprouvent de la frustration et le désenchantement de n'avoir pas atteint le potentiel désiré. La situation la plus courante, qu'on rencontre dans les entreprises et les institutions est une équipe de gestion qui se sent presque impuissante à changer les choses. Et quand vous demandez aux gens des organisations marchandes et non marchandes le pourquoi de cette situation, ils sont tous d'accord pour dire que les dirigeants ne font pas leur part, ou bien, ils font exprès. C'est faux, ils ne font pas exprès, c'est tout ce qu'ils savent faire. Imaginer un dinosaure qui vit dans notre monde contemporain, c'est un animal gentil et il est ce qu'il est. On ne peut tout de même pas lui reprocher de détruire tout sur son passage à chaque fois qu'il décide de se déplacer d'un pas. En plus de cela, ce dinosaure procrée d'autres petits dinosaures, alors imaginer ce qui se passe! C'est une ironie amère, tout le monde veut la même chose, et se sent motivé à mettre en œuvre la stratégie, mais tout se termine dans la frustration, ou pire, personne ne sait ce qu'il a à faire à ce sujet. En dépit de cette frustration et l'apparence d'une véritable volonté de changement, l'échec résultant soulève les pires traits des organisations : Blâmer. Lorsque confrontés à des attentes non satisfaites chacun dans la société se sent naturellement menacé, nous savons que quelque chose s'est mal passé et nous ne comprenons pas comment la corriger. Face à une telle situation presque tout le monde ressent le besoin de défendre sa position en soulignant qu'ils ont fait tout leur possible dans les circonstances. Ainsi, pointer du doigt, ne fait que renforcer les barrières entre les groupes de la société et fait obstacle à toutes les tentatives légitimes de résoudre le problème. Elever le niveau compétitif Pour comprendre ce qui peut être fait pour éviter une telle spirale descendante qui apparaît, et qui est trop commune, dans les entreprises et les institutions, nous devons considérer la nature des changements et ce qu'ils impliquent pour l'entreprise ou l'institution. Tout d'abord, les stratégies doivent aujourd'hui être basées sur des performances par percée. Les petits gains ou l'amélioration par incréments dans des entités locales ne sont plus suffisants pour maintenir un avantage concurrentiel dans le marché (élever une entreprise ou un pays au niveau compétitif mondial) d'aujourd'hui. Deuxièmement, les initiatives stratégiques, demandent un haut degré de synchronisation pour être efficaces et efficientes, c'est-à-dire maximiser le retour sur les investissements, des organisations marchandes et non marchandes, avec le client final (utilisateur final du produit ou du service) en bout de chaîne. Par exemple, la philosophie du juste-à-temps (Just-in-time) fait en sorte que les ventes, la planification, l'ordonnancement de la production et de distribution travaillent de façon transparente. Un disfonctionnement dans l'une de ces entités locales peut menacer une entreprise de fermeture, par la perte de sa position compétitive ou de déliquescence, lorsqu'il s'agit des organisations non marchandes. Troisièmement, la capacité de connecter des actions locales à leur impact global, au niveau des entreprises et des institutions, est essentielle aujourd'hui dans la motivation du personnel ou des citoyens. A travers des études on a constaté que 91% des employés qui ont dit avoir compris leur rôle dans l'organisation ont également dit qu'ils ont été motivés pour créer ce succès. De même, seulement 23% de ceux qui ne voient pas le lien entre leur travail et les résultats attendus prétendent être motivés. Quatrièmement, comme nous le savons tous, tout changement est, de par sa nature, une menace pour notre sécurité, c'est à dire le déplacement de quelque chose que nous connaissons et comprenons à une autre, nouvelle et inconnue. Les deux premiers éléments de changement (du nouveau et de l'inconnu) dans l'environnement des processus d'affaires des entreprises et des institutions sont étroitement liés. Nous avons besoin de faire d'énormes progrès, et nous devons intégrer toutes les parties du système. L'énorme progrès ne vient pas à travers de petites améliorations dans chaque entité locale de l'entreprise ou de l'institution, mais il provient plutôt du fait de repenser radicalement et fondamentalement la façon dont l'ensemble du système fonctionne. Malheureusement, la pensée avec laquelle on manage les organisations marchandes et non marchandes n'est pas une pensée systémique, c'est une pensée locale ou réductionniste. Chaque entité de l'organisation travaille, en général, à la réalisation de ses propres objectifs, c'est-à-dire, l'utilisation maximale des ressources, un coût minimum, le contrôle budgétaire, etc. De tels objectifs ne tiennent pas compte de la largeur de tout le spectre de l'organisation, c'est-à-dire, l'impact des actions au niveau de l'ensemble du système, mais seulement à leurs conséquences en termes d'objectifs locaux. A. H-M. L'un des plus grands défis auxquels font face les organisations, marchandes et non marchandes algériennes (entreprises et institutions) d'aujourd'hui est la nécessité de créer et de traduire rapidement et efficacement la stratégie en action. L'hyper-vitesse du monde des affaires d'aujourd'hui exige que les entreprises et les institutions doivent continuellement se réinventer elles-mêmes. Les beaux jours de longs cycles de vie des produits et services des organisations marchandes et non marchandes ainsi que les pensées managériales traditionnelles sont révolues depuis longtemps. Selon toute vraisemblance, dans le monde, le top-management a reçu le message haut et clair. A en juger par les efforts mis en stratégie de développement, et l'omniprésence des initiatives d'amélioration stratégiques de plus en plus puissantes, la nécessité d'accélérer le changement est bien compris. Les entreprises et institutions d'aujourd'hui ont reconnu et répondu au challenge de la compétitivité. Elles lancent, des stratégies axées sur le marché, plus créatives et des initiatives d'amélioration plus rapides qu'auparavant. Chez nous, ce qui a bénéficié de beaucoup moins d'attention et de discussion, est la question ou problématique du comment faire pour que ces initiatives stratégiques (quand elles sont adéquatement formulées) soient une réalité dans les entreprises et institutions. On remarque que les dirigeants des organisations marchandes et non marchandes ont tendance à faire un meilleur travail de communication de la macro-tenue (forme) de leurs organisations que la micro vue (fond). En d'autres termes, au niveau stratégique, ce qui est nécessaire est généralement bien compris et articulé, mais quand il s'agit de la conversion de cette stratégie dans l'action au niveau local de l'entreprise ou de l'institution, les choses sont plus brouillées. De toute évidence, s'il n'est pas clair au niveau des entités locales comment leurs actions contribuent, en terme d'impact, à la stratégie d'entreprise, alors les objectifs globaux ne seront pas atteints. L'étape critique d'alignement du processus d'affaires est de « traduire la stratégie en des responsabilités et objectifs bien définis pour chaque individu dans l'organisation et le maintien de la viabilité de ces connexions au jour le jour. » Le fait de ne pas pleinement connecter entre les actions locales et leur impact global (conséquences) peut être débilitant sur une stratégie et l'entreprise ou l'institution dans son ensemble. Pensez à l'énorme effort dépensé dans la création de la stratégie et le processus de la communiquer au sein et autour de l'entreprise ou de l'institution. Mais lorsque les entités locales ne sont pas correctement connectées à la stratégie en précisant clairement leur rôle dans ce qu'ils peuvent adopter, la stratégie n'aura que peu ou pas de sens dans l'entreprise ou l'institution. Le résultat est inévitable et que trop fréquent dans la réalité, l'enthousiasme pour la stratégie, même si une fois élevé, décroîtra bientôt. Malheureusement, alors que l'énergie diminue, l'impact négatif ne l'est pas. Les plus fréquents résultats d'une telle situation est que les gens des organisations marchandes et non marchandes perdent la foi en la capacité des dirigeants à gérer et à piloter les transformations de leurs organisations. Et il est tout à fait un résultat naturel. L'enthousiasme créé établit une forte attente de changement et que « les choses seront différentes. » Mais l'incapacité à traduire la stratégie en quelque chose de réel et viable pour les gens dans les organisations marchandes et non marchandes conduit à la déception, une promesse non tenue. Entre frustration et désenchantement À l'autre bout, c'est-à-dire au niveau du top-management, ils vivent une situation similaire de leurs expériences de gestion. Il n'est pas rare pour eux de sentir qu'ils « ont fait leur travail. » Ils ont une stratégie articulée qui, peut-être très bonne si elle est adoptée, conduirait à des résultats fantastiques pour l'entreprise ou l'institution. Mais, même en ayant le sentiment d'avoir accompli leur travail, ils éprouvent de la frustration et le désenchantement de n'avoir pas atteint le potentiel désiré. La situation la plus courante, qu'on rencontre dans les entreprises et les institutions est une équipe de gestion qui se sent presque impuissante à changer les choses. Et quand vous demandez aux gens des organisations marchandes et non marchandes le pourquoi de cette situation, ils sont tous d'accord pour dire que les dirigeants ne font pas leur part, ou bien, ils font exprès. C'est faux, ils ne font pas exprès, c'est tout ce qu'ils savent faire. Imaginer un dinosaure qui vit dans notre monde contemporain, c'est un animal gentil et il est ce qu'il est. On ne peut tout de même pas lui reprocher de détruire tout sur son passage à chaque fois qu'il décide de se déplacer d'un pas. En plus de cela, ce dinosaure procrée d'autres petits dinosaures, alors imaginer ce qui se passe! C'est une ironie amère, tout le monde veut la même chose, et se sent motivé à mettre en œuvre la stratégie, mais tout se termine dans la frustration, ou pire, personne ne sait ce qu'il a à faire à ce sujet. En dépit de cette frustration et l'apparence d'une véritable volonté de changement, l'échec résultant soulève les pires traits des organisations : Blâmer. Lorsque confrontés à des attentes non satisfaites chacun dans la société se sent naturellement menacé, nous savons que quelque chose s'est mal passé et nous ne comprenons pas comment la corriger. Face à une telle situation presque tout le monde ressent le besoin de défendre sa position en soulignant qu'ils ont fait tout leur possible dans les circonstances. Ainsi, pointer du doigt, ne fait que renforcer les barrières entre les groupes de la société et fait obstacle à toutes les tentatives légitimes de résoudre le problème. Elever le niveau compétitif Pour comprendre ce qui peut être fait pour éviter une telle spirale descendante qui apparaît, et qui est trop commune, dans les entreprises et les institutions, nous devons considérer la nature des changements et ce qu'ils impliquent pour l'entreprise ou l'institution. Tout d'abord, les stratégies doivent aujourd'hui être basées sur des performances par percée. Les petits gains ou l'amélioration par incréments dans des entités locales ne sont plus suffisants pour maintenir un avantage concurrentiel dans le marché (élever une entreprise ou un pays au niveau compétitif mondial) d'aujourd'hui. Deuxièmement, les initiatives stratégiques, demandent un haut degré de synchronisation pour être efficaces et efficientes, c'est-à-dire maximiser le retour sur les investissements, des organisations marchandes et non marchandes, avec le client final (utilisateur final du produit ou du service) en bout de chaîne. Par exemple, la philosophie du juste-à-temps (Just-in-time) fait en sorte que les ventes, la planification, l'ordonnancement de la production et de distribution travaillent de façon transparente. Un disfonctionnement dans l'une de ces entités locales peut menacer une entreprise de fermeture, par la perte de sa position compétitive ou de déliquescence, lorsqu'il s'agit des organisations non marchandes. Troisièmement, la capacité de connecter des actions locales à leur impact global, au niveau des entreprises et des institutions, est essentielle aujourd'hui dans la motivation du personnel ou des citoyens. A travers des études on a constaté que 91% des employés qui ont dit avoir compris leur rôle dans l'organisation ont également dit qu'ils ont été motivés pour créer ce succès. De même, seulement 23% de ceux qui ne voient pas le lien entre leur travail et les résultats attendus prétendent être motivés. Quatrièmement, comme nous le savons tous, tout changement est, de par sa nature, une menace pour notre sécurité, c'est à dire le déplacement de quelque chose que nous connaissons et comprenons à une autre, nouvelle et inconnue. Les deux premiers éléments de changement (du nouveau et de l'inconnu) dans l'environnement des processus d'affaires des entreprises et des institutions sont étroitement liés. Nous avons besoin de faire d'énormes progrès, et nous devons intégrer toutes les parties du système. L'énorme progrès ne vient pas à travers de petites améliorations dans chaque entité locale de l'entreprise ou de l'institution, mais il provient plutôt du fait de repenser radicalement et fondamentalement la façon dont l'ensemble du système fonctionne. Malheureusement, la pensée avec laquelle on manage les organisations marchandes et non marchandes n'est pas une pensée systémique, c'est une pensée locale ou réductionniste. Chaque entité de l'organisation travaille, en général, à la réalisation de ses propres objectifs, c'est-à-dire, l'utilisation maximale des ressources, un coût minimum, le contrôle budgétaire, etc. De tels objectifs ne tiennent pas compte de la largeur de tout le spectre de l'organisation, c'est-à-dire, l'impact des actions au niveau de l'ensemble du système, mais seulement à leurs conséquences en termes d'objectifs locaux. A. H-M.
