La bonne gestion financi�re est cens�e �tre un instrument de contr�le et de suivi qui accompagne la d�l�gation de pouvoirs, vue sous l�angle �conomique et financier. Parmi les d�rives dues � l�absence de bonne gestion financi�re, on peut par exemple citer l�abus de bien social. Le principe g�n�ral d�ind�pendance des instances de contr�le et d�audit externes est essentiel. Dans la lutte contre la corruption, le dispositif de bonne gestion financi�re � tous les niveaux des secteurs public et priv� est primordial. Ce dispositif int�gre notamment les questions de discipline, d�audit et de surveillance des domaines les plus vuln�rables � la corruption. L�id�e qu�une bonne gestion financi�re accompagne n�cessairement la lutte contre la corruption est corollaire du constat qu�une mauvaise gestion financi�re et une comptabilit� inappropri�e sont deux facteurs qui favorisent la corruption. � cela, on oppose parfois, � raison, que la mise en �uvre des seuls moyens techniques de la gestion financi�re ne saurait permettre de neutraliser les effets de rapports sociaux qui se tissent pour et par la corruption, rapports au sein de la hi�rarchie administrative et rapports privil�gi�s entre celle-ci et certains groupes d�int�r�ts, d�une part, et le public, d�autre part. Ainsi en est-il d�une administration corrompue, au sens large d�un syst�me qui fonctionne suivant des r�gles qui favorisent une minorit� : individu, famille, tribu, ethnie, voire r�gion, etc. Kleptocratie ou pouvoir politique qui ran�onne le pays et ses finances Les rapports qu�entretiennent de telles administrations publiques avec les usagers et les r�gles auxquelles elles ob�issent d�terminent des relations de pr�dation sur leur environnement au profit de minorit�s et au d�triment du plus large public. On peut alors parler de �kleptocratie�. Des rapports de ce type sont des obstacles � la mise en place d�une gestion financi�re saine, quand bien m�me existerait � � un niveau ou � un autre des instances des pouvoirs publics � le projet pour une telle entreprise. Il peut parfois arriver qu�une apparence de �bonne gestion financi�re � (BGF) serve � couvrir des pratiques totalement corrompues � en particulier lorsque est rompu le lien d�authenticit� entre ce qui est enregistr� et la r�alit� �des flux et des stocks� � que les enregistrements financiers sont cens�s refl�ter. N�anmoins, une bonne gestion financi�re r�elle est un instrument indispensable pour une administration transparente et responsable des affaires publiques. Autrement dit, le succ�s de la mise en �uvre d�une bonne gestion financi�re d�pend de son int�gration � une strat�gie globale de lutte contre la corruption r�sultant d�une r�elle volont� politique de changement. Plus pr�cis�ment, elle est l�auxiliaire n�cessaire d�une r�forme administrative qui constitue un des axes fondamentaux d�une telle strat�gie. La bonne gestion financi�re est cens�e �tre un instrument de contr�le et de suivi qui accompagne la d�l�gation de pouvoirs. Un moyen de pr�vention et de dissuasion Une bonne gestion financi�re peut �tre d�finie comme une mobilisation et une utilisation efficientes des ressources financi�res selon des objectifs fix�s. Elle devrait permettre de r�v�ler et d�identifier les responsabilit�s en cas de corruption. Elle constitue de ce fait un moyen de pr�vention et de dissuasion. Les fonctions de la bonne gestion financi�re se rapportent essentiellement au financement, � la tutelle, � l�analyse et au bilan. Elle consiste � analyser et mesurer les cons�quences financi�res d�une d�cision de gestion avant et apr�s sa mise en �uvre ; s�assurer que la tr�sorerie est suffisante pour financer les activit�s et op�rations pr�vues ; sauvegarder les ressources par des contr�les financiers ad�quats ; fournir un cadre financier pour la planification de futures activit�s et op�rations; g�rer les syst�mes de transactions qui fournissent des donn�es permettant de mieux contr�ler et planifier toute action et op�ration et rendre compte, et faire le bilan en interpr�tant les r�sultats des activit�s et op�rations en termes financiers.
