Les évaluations individuelles de performance sont une procédure clé du management moderne. Cependant, leur mise en œuvre peut avoir un impact négatif sur la motivation des salariés et l'efficacité globale de l'entreprise. Pour éviter ces dérives, on devrait les revisiter pour en faire un vrai outil de progrès. Les entretiens, souvent annuels, pour évaluer les performances des collaborateurs sont aujourd'hui largement utilisés dans les entreprises. Ils servent, en particulier, à déterminer la partie variable du salaire et les opportunités de promotion. Dans sa rubrique Shumpeter, le magazine The Economist nous apprend, dans sa livraison de février dernier (1), que selon une étude du cabinet Mercer menée en 2013 dans plus de 50 pays, 94% des entreprises de plus de 1000 employés utilisent les entretiens annuels de performance. Mais dans la même tribune, The Economist nous révèle que le système de l'entretien individuel de performance a été abandonné par des entreprises prestigieuses connues pour l'excellence de leurs systèmes de management comme IBM, Accenture, Adobe, Deloitte, General Electric, Google, Microsoft, Netflix. Le cas de General Electric est particulièrement symptomatique de cette évolution car, du temps du mythique Jack Welch, GE était réputée pour avoir fait de l'entretien annuel de performance une procédure-phare de son système de gestion des ressources humaines. Rompant avec son redoutable principe de "Rank and file", GE est aujourd'hui en train de mettre totalement à plat son système d'évaluation des performances de ses collaborateurs (2). Deux grandes faiblesses sont reprochées aux entretiens individuels de performance. D'une part, ces procédures se sont révélées fortement subjectives, prenaient trop de temps, démotivaient les salariés et avaient peu d'impact sur l'amélioration des performances des employés. La seconde faiblesse est plus structurelle. Elle résulte de deux constatations majeures. La première c'est que le cycle annuel qui rythmait assez bien la production industrielle est de moins en moins pertinent du fait de la plus grande volatilité des marchés. La seconde vient de la découverte révélant que la distribution des performances individuelles au sein d'un collectif de travail n'obéit pas à la courbe de Gauss (la fameuse courbe en cloche) mais plutôt à la loi dite "de puissance" (ou loi de Pareto). Ce qui veut dire qu'un faible pourcentage de salariés performants réalisent des performances très largement supérieures à celles d'un salarié moyennement moyen. À tire d'illustration, une étude de 2012 a montré que 1% des meilleurs salariés performaient dix fois plus que le salarié moyen et que les 5% meilleurs salariés performaient cinq fois plus que le salarié moyen (3). Dès lors, il est mal fondé de vouloir enfermer les salariés dans un même référentiel qui n'admet qu'un écart marginal de performance entre eux. Ce qui démontre le caractère injuste du système traditionnel. On comprend mieux alors pourquoi des entreprises abandonnent la formule basique de l'entretien annuel pour la remplacer par des évaluations plus fréquentes avec des feedback réguliers entre l'employé et son manager. En outre, ces entreprises ont de plus en plus tendance à prioriser la performance de l'équipe sur la performance individuelle car le succès est toujours une affaire d'équipe. À part les quelques multinationales implantées chez nous, peu d'entreprises algériennes se sont dotées de vrais systèmes d'évaluation individuelles des performances. Et chacun sait combien les systèmes PRI (prime de rendement individuel), hérités de la défunte GSE, se sont révélés tout autant improductifs que démotivants. Cela ne veut pas dire que les entreprises algériennes devraient abandonner toute initiative pour établir des procédures d'entretiens de performance. Au contraire, cet objectif reste pertinent et contribuera sûrement à augmenter l'efficacité globale. Mais, informées des dérives que ces systèmes peuvent prendre, elles devraient mieux les adapter à la diversité des talents dont ils disposent. Ce qui suppose un système valide de gestion des talents et des managers suffisamment préparés à leur rôle de coach à l'égard de leurs collaborateurs. En outre, elles ne devraient pas perdre de vue que, malgré les apparences trompeuses, nous restons une société où le sentiment communautaire reste encore très fort. Ce qui incite à ne pas pousser trop loin l'individualisation des salaires et privilégier davantage la valorisation du travail d'équipe. S. S. 1 - The Measure of man. The Economist. February 2016. 2 - "Why GE had to kill it's his annual performance reviews after more than three decades". Quartz, August 15, qz.com. 3 - Richard Feloni, "Inside Google's policy to pay unfairly – why 2 people in the same role can earn dramatically different amount". Business insider, April 11, 2015.
