Le favoritisme est un véritable fléau pour les entreprises. Loin d'être un phénomène circonscrit à des cultures ou environnements particuliers, il affecte la plupart des entreprises dans le monde. Des réponses managériales existent, cependant, pour en limiter les effets destructeurs. Qui n'a jamais observé, bénéficié ou été victime de favoritisme dans l'entreprise ? Le favoritisme est tellement répandu dans les entreprises que peu de personnes oseraient dire ne l'y avoir jamais rencontré. Il est présent bien sûr dans nos entreprises ; mais c'est loin d'être une spécialité algérienne. Une étude récente, conduite par le cabinet de consultants Penn Schoen Berland pour la McDonough School of Business de l'Université de Georgetown, a montré que le phénomène est largement répandu dans l'entreprise américaine. Selon cette recherche, 92% des cadres supérieurs interrogés affirment avoir vu le favoritisme – compris comme le recours à des critères autres que la performance – jouer un rôle dans la promotion des individus au sein de l'entreprise ; 84% estiment l'avoir observé dans leur propre entreprise. Et 25 % d'entre eux admettent avoir eux-mêmes fait entrer des critères telles que l'affinité personnelle – et non le seul mérite – dans une décision de promotion de leurs collaborateurs. C'est dire qu'on a affaire à un phénomène véritablement universel ! Face à des choix parfois difficiles, les managers peuvent être amenés, de façon consciente ou délibérée, à faire entrer le favoritisme dans leurs décisions. Mais, fruit de l'inadvertance ou volontaire, le favoritisme mène toujours à des dommages catastrophiques pour l'entreprise. Il conduit en effet à propager dans l'entreprise une culture toxique, amenant les collaborateurs à reproduire les mêmes comportements négatifs alors qu'au contraire les managers sont censés propager les comportements positifs en faisant montre d'exemplarité. Le résultat c'est la constitution au sein de l'entreprise de "clans" réunis autour de relations d'allégeance et de protection mutuelle. Ce qui met en danger la performance, réduit considérablement la motivation des collaborateurs et accroît les risques de conflit autour d'enjeux non essentiels pour l'entreprise. Comment le management peut-il agir pour réduire le favoritisme dans l'entreprise ? Deux approches donnent des résultats probants dans ce combat. En premier lieu, il s'agit pour les managers de prendre conscience eux-mêmes que certaines de leurs décisions peuvent être affectées par leurs penchants personnels ; ils devront donc être suffisamment vigilants pour ne pas les suivre systématiquement. La seconde, c'est de mettre en place un système de décisions croisées (cross-leadership decision-making en anglais) quand il s'agit de se prononcer sur l'évaluation ou la promotion d'un collaborateur. Dans son livre Work rules (1), Laszlo Bock, le célèbre vice-président Ressources humaines de Google, révèle que ses managers n'ont pas l'autorité de décider seuls de la promotion ou de la rémunération de leurs collaborateurs. Comme cela se pratique déjà depuis les années 60 dans les grands cabinets-conseil américains, chez Google la décision revient à un collège de collègues du manager, venant d'autres divisions ou régions. L'idée derrière ce système consiste à accroître la transparence dans la décision et limiter ainsi les risques de favoritisme. S'attaquer au phénomène de favoritisme dans l'entreprise apparaît ainsi comme une décision qui doit être de la responsabilité du top management. Une décision qui doit être appuyée par un système transparent d'évaluation/promotion des collaborateurs fortement ancré dans la culture de l'entreprise. Ce qui veut dire que le top management doit être exemplaire dans sa mise en œuvre à son niveau. Si, au contraire, le top management est lui-même issu d'un processus de favoritisme – imposé par des forces politiques, dans le cas de l'entreprise publique, ou par ses fondateurs, dans le cas de l'entreprise privée – ce phénomène ne pourra qu'amplifier et causer de grands torts à l'entreprise. C'est, hélas, assez souvent le cas dans l'entreprise algérienne. Toutefois, et c'est heureux, il existe encore chez nous des équipes dirigeantes compétentes, aussi bien dans le secteur public que dans le privé, dont la légitimité managériale est incontestable. Pour elles, s'inspirer des résultats obtenus par la mise en œuvre des principes rappelés par Laszlo Bock peut leur donner un moyen efficace pour limiter les effets du favoritisme à tous les niveaux de l'organisation et contribuer ainsi à renforcer la culture d'entreprise sur des valeurs fortes. S. S. 1- Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. By Laszlo Bock. Published by Twelve. April 7th 2015
