Le nouveau management de Sonatrach et la nécessaire adaptation de la loi des hydrocarbures de 2013 pour une efficacité réelle, renvoient à l'instauration de l'Etat de droit et à l'urgence d'une gouvernance renouvelée. Sonatrach s'assimile en 2019 après plusieurs décennies d'indépendance politique, toujours, à toute l'économie algérienne. Le Groupe est le véritable moteur de l'économie algérienne, un fournisseur essentiel des revenus d'exportations, des revenus fiscaux, d'emplois, sa gestion et son image se répercutant directement sur l'ensemble de la société algérienne. D'où l'importance de tracer des pistes d'action car malheureusement, Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse de ses ressources humaines et récemment avec la baisse drastique de ses recettes, faisant double emplois avec d'autres départements ministériels, cette dispersion à vouloir faire tout à la fois a nui à son management stratégique. Par ailleurs force est de reconnaitre que depuis la promulgation de la loi des hydrocarbures de 2013, Sonatrach n'a pas attiré d'investisseurs potentiels et connaissant une chute de sa production physique, d'où l'importance d'une adaptation face aux nouvelles mutations énergétiques mondiales 1- La gouvernance de Sonatrach inséparable des mutations mondiale et de la macro- gouvernance -Sonatrach qui a été créée le 31 décembre 1963, dont la dernière organisation interne vient d'être mise en œuvre en 2018. La Sonatrach a vu ses statuts modifiés à trois reprises par décrets présidentiels, dont le dernier datant du 11 février 1998 avec pour souci de mettre en adéquation les statuts de la Sonatrach (sociétés par actions) suite à la création, en avril 1995, du Conseil national de l'énergie organe suprême de toute stratégie énergétique. L'article 6, stipule que le Conseil se réunit périodiquement sur convocation de son président, le président de la République dont le secrétariat (article 5) est assuré par le Ministre de l'Energie et composé des ministres dits de souveraineté (Défense nationale, Affaires étrangères, Energie et Finances), du gouverneur de la Banque d'Algérie et du délégué à la Planification. Le Conseil national de l'énergie est chargé d'assurer le suivi et l'évaluation de la politique énergétique nationale à long terme, notamment de la mise en œuvre d'un plan à long terme destiné à garantir l'avenir énergétique du pays; d'un modèle de consommation énergétique en fonction des ressources énergétiques nationales, des engagements extérieurs et des objectifs stratégiques à long terme du pays ; de la préservation des réserves stratégiques du pays en matière d'énergie; des stratégies à long terme de renouvellement et de développement des réserves nationales en hydrocarbures et leur valorisation ; de l'introduction et du développement des énergies renouvelables ; des schémas d'alliances stratégiques avec les partenaires étrangers intervenant dans le secteur de l'énergie et des engagements commerciaux à long terme». Par ailleurs, un décret présidentiel en date du 13 septembre 2000, apporte une légère modification au décret portant statuts de la Sonatrach, concernant exclusivement les aliénas 2 et 5 de l'article 11, qui stipule que «les vice-présidents et les directeurs généraux adjoints sont nommés par décret présidentiel» au même titre que le président-directeur général de la compagnie. Sur le plan opérationnel, nous avons, l'Assemblée générale composée du ministre de l'Energie et des Mines -du ministre des Finances -du gouverneur de la Banque d'Algérie et d'un représentant de la Présidence de la République. L'article 9.3 précise que l'assemblée générale est tenue de se réunir «au moins deux fois par an en session ordinaire» et en «session extraordinaire à l'initiative de son président ou à la demande d'au moins trois de ses membres, du ou des commissaires aux comptes ou du président -directeur général de la Sonatrach». Au terme de chaque session, l'assemblée générale est tenue d'adresser son rapport au président du Conseil national de l'énergie qui est le président de la République. Ensuite, nous avons le Conseil d'Administration qui est composé du président -directeur général de Sonatrach - du président -directeur général de Sonelgaz - du vice-président Amont - du vice-président Aval - du vice-président Transport par canalisation- du vice-président de la Commercialisation - du directeur général des hydrocarbures du Ministère - un autre représentant du Ministère - de deux représentants du syndicat de Sonatrach. Enfin vient la cheville ouvrière, le comité exécutif qui est la véritable cheville ouvrière de Sonatrach du président - directeur général de Sonatrach - du secrétaire général de Sonatrach - des vice-présidents amont, aval, canalisation et commercialisation - du directeur exécutif des finances - du directeur exécutif des ressources humaines- du directeur exécutif des activités centrales ( DAG)- du directeur stratégie, planification- économie- du directeur exécutif santé, sécurité, environnement. Et sans oublier les holdings qui sont annexés aux vice-présidents. Ainsi, à l'amont est rattaché le holding services pétroliers et parapétroliers ; pour l'aval, le holding raffinage, chimie hydrocarbures (exemple Naftec) ; pour la commercialisation le holding Sonatrach, il lui est rattaché le holding Sonatrach/ valorisation des hydrocarbures (exemple Naftal). Au niveau international, le Groupe Sonatrach a mis en place un système de réorganisation de ses activités par le regroupement des compagnies filiales à l'étranger autour d'un Holding international (S.I.H.C) créé en juillet 1999 qui opère dans différents pays. Dans la nouvelle organisation de 2018, l'activité aval a été scindée en deux entités qui avaient un statut de pôles. Il s'agit de la Liquéfaction et Séparation d'une part et de du Raffinage et Pétrochimie, d'autre part, qui sont promus au rôle d'Activité. La communication a été élevée au rang de Direction et la réhabilitation de TEC en une nouvelle direction de l'Engineering & Project Management. La priorité sera une nouvelle gestion des ressources humaines, Sonatrach continuant de subir la saignée en matière de ressources humaines, étant près de 16 000 employés à avoir quitté la société nationale d'hydrocarbures. Les Directions Exécutives Centrales, pour leur part, n'ont pas subi de grands changements. On conserve les anciennes directions, comme la Stratégie Planification & Economie (SPE), Digitalisation et Systèmes d'information (une extension d'ISI), les Finances, Business Developpement Marketing, les Ressources Humaines, Santé Sécurité et Environnement, le Procurement & Logistique (qui remplace apparemment l'ancienne direction MLG), la Recherche et Développement et la direction juridique Au niveau des prérogatives, ce n'est plus à Sonatrach d'octroyer les périmètres d'exploitation selon la nouvelle loi sur les hydrocarbures du 28 avril 2005 amendée par l'ordonnance du 29 juillet 2006 (la loi de janvier 2013 étendant la règle des 49/51% et introduisant l'exploitation du gaz de schiste et reconduisant les mêmes procédures) mais à une agence dépendante du Ministère de l'Energie ALNAFT, entretenant donc des relations fonctionnelles avec cette structure autant qu'avec une autre agence, l'autorité de régulation chargée de suivre les mécanismes des prix. La nouvelle loi a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49% aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme des années 1970 et cette association a permis de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre, d'où les amendements des années 1990 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. C'est que la croissance ou pas de l'économie mondiale et les facteurs géostratégiques sont les facteurs déterminants du cours du pétrole, assistant depuis 2010 à une déconnexion du cours du gaz qui est à la baise ne suivant pas la tendance haussière procurant environ 33% des recettes de Sonatrach (cours de septembre 2019 environ 2,5/ 3 dollars le MBTU sur le marché libre) joue comme un vecteur essentiel dans l'accroissement ou la diminution des recettes de Sonatrach. La gouvernance d'un pays est inséparable des mutations mondiales devant donc éviter d'isoler la micro- gouvernance de la macro- gouvernance qui sont inextricablement liées. Certes, les PDG des grandes compagnies publiques comme en France sont nommés par le président de la république en conseil des ministres mais à la différence notable, ils sont liés à un contrat de performance avec l'Etat actionnaire, ce qui n'est pas le cas souvent, pour notre pays, la loi sur l'autonomie des entreprises publiques de 1990 ayant peu d'application. L'on confond ainsi Etat régulateur en économie de marché pouvant détenir des minorités de blocage pour certains segments jugés stratégiques, cette notion étant historiquement datée, avec le Tout Etat (Etat gestionnaire). La situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour toute démarche scientifique et opératoire du général au particulier, afin de saisir les interactions et pouvoir procéder à des actions par touches successives. Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l'Etat, devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d'évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Il s'agira impérativement donc d'évaluer l'impact de l'environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire). Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l'impact de l'environnement national et international sur Sonatrach et l'appréciation des domaines où l'interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performante l'entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. Aussi, l'analyse du fonctionnement de Sonatrach ne peut se comprendre sans la replacer à la fois dans la nouvelle configuration de la stratégie énergétique mondiale, tenant compte des coûts, pouvant découvrir des milliers de gisements mais non rentables financièrement, ces recherches ayant occasionné des coûts entre -temps non amortis, du nouveau défi écologique avec un changement notable du modèle de consommation énergétique qui se dessine entre 2018/2020/2030. L'organisation de Sonatrach est une organisation qui combine à la fois l'organisation hiérarchique et l'organisation divisionnelle, ce qui ne lui acquiert pas la souplesse de ses concurrents au niveau international, sans compter la rigidité du système bancaire et surtout les interférences politiques, ce qui est propre à toute entreprise publique même dans les pays développés0 Sur le plan des résultats financiers, faute d'une clarté dans la gouvernance de Sonatrach, on ne discerne pas nettement ce qui est imputable à une bonne gestion interne et ce qui est imputable aux aléas internationaux qui sont déterminants. 2- Les axes directeurs d'un nouveau management stratégique de Sonatrach 2020/2030 Le modèle doit prendre en compte l'épuisement inéluctable des réserves d'hydrocarbures à terme, fonction de cinq facteurs, du vecteur prix international, du coût d'exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables. Il s'agira donc d'élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables -fonction de contraintes qu'il s'agira d'éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d'amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme (ratios, contexte) ; -évaluer l'ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu'à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d'amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l'évolution erratique tant du cours du dollar, de l'euro que du cours du pétrole et du gaz, permettant d' identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l'action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagnée d'un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir. (A suivre) Professeur des universités, expert international Dr Abderrahmane Mebtoul
