Je salue, très cordialement, tous les membres de l'équipe de rédaction, les prie de bien vouloir m'excuser d'user de leur temps précieux et les solliciter pour réserver une petite place à ma contribution, dans l'une des rubriques, en les assurant que toutes les précautions ont été prises pour qu'il n'y ait pas d'indice qui pourrait être contraire au point de vue éditorial ou ne nuirait à des intérêts quelconques, afin d'exprimer, en toute honnêteté et quiétude, sur l'«hérédité administrative», les comportements d'un certain nombre de dirigeants dans nos administrations publiques, particulièrement, les établissements publics à caractère administratif (EPA), qui souffrent de multiples contraintes, gênant et entravant leur développement à travers le territoire national. Aujourd'hui, peut-on croire à une cohésion, quant une tutelle ordonne et souvent sanctionne, sans même donner le bénéfice du droit de réponse prévu par la loi en faveur du mis en cause et que le sommet de la hiérarchie et sa base logent dans des planètes différentes, alors, que l'équipe dirigeante gère le présent et l'avenir, en déconsidérant l'antérieur (passé) globalement (organisation, processus, méthodes, pratiques, qualité des services, ainsi que le système de gestion. Dans la pratique, le terrain est confronté à une incohérence qui renseigne sur le comportement équivoque de cadres centraux qui ont du plaisir à montrer qu'ils sont là, parce qu'ils sont les meilleurs. Que peut penser lorsque des cadres jaugent, estiment ou évaluent, de manière approximative, les processus, situations, degrés de maitrise ou les efforts dans le travail. A mon sens, ils ont soit du mal à gérer, soit ils sont des spécialistes de la résistance au changement, ils sont assez nombreux dans les administrations à l'absence de rigueur. Alors que pour affermir et consolider une gestion saine et efficace, il suffit, simplement, de vouloir : s'organiser (intelligemment), corriger (les erreurs et défauts antérieurs et améliorer), innover (introduire du nouveau), créer (ce qui n'existe pas). L'administration centrale dispose de tous les moyens pour suivre et obliger les services relevant du secteur à combattre l'inertie, contrôler la légalité et la régularité des actes juridiques et des contrats accomplis, la conformité à l'intérêt général et les inciter à profiter des opportunités offertes, aussi, la façon de gérer les relations internes (descendantes et ascendantes) et tout ce qui est essentiel à la réussite. Qu'on soit débutant ou en pleine évolution de carrière, il faut une capacité pour renforcer la communication avec les autres, savoir inspirer et motiver, être une source d'influence, collaborer de manière efficace et efficiente, gérer les difficultés et les conflits, encourager les autres à donner le meilleur d'eux-mêmes, savoir donner et recevoir, faire preuve d'empathie, être respectueux et rester positif. La gestion des relations fonctionnelles est une compétence qui s'apprend et se développe, au même titre que n'importe quelle autre compétence. Je n'ai exprimé que les éléments porteurs, je ressens, fortement, les efforts que fourni Monsieur Le Président de la République, que Dieu lui prête une longue vie et santé pour mener à bien et à terme le projet de construction de l'Algérie nouvelle qu'il a lancé, projet dont il est le concepteur et pour lequel nous devons être les bâtisseurs. IV.- Changement : Changer signifie modifier en bien, corriger, transformer et développer les choses. Cependant, il faut savoir que les cultures ne changeront, de manière prévisible, qu'avec un changement réel, mais, ces idées de culture rencontreront des résistances, car, beaucoup de Responsables oublient la culture et les situations héritées. Le Staff Central veut aller vite et met en place une organisation, des outils, des modes et méthodes de travail, nouveaux, en pensant, peut-être, que cela le rendra remarquable, agile, performant. Le résultat n'est pas, toujours, celui prévu, l'usage nous a montré, bien des fois, qu'ils sont analogues aux précédents et souvent plus lents, pesants et inefficaces que les précédents. Il est possible d'aller vite et bien, si l'on adopte, au départ, les bonnes stratégies et l'incitation des équipes à mieux participer dans l'atteinte des objectifs .De toute manière, il est naturel que les équipes, y compris Central, craignent le changement qui, souvent, est stressant, déstabilisant et prend du temps. Pour réussir, il doit s'accompagner techniquement et humainement, car, les habitudes, bien installées, ne sont pas un tableau qu'on efface et qu'on réoccupe, les nouveaux Cadres, souvent, sous-estiment les effets négatifs, dans l'appréciation des situations, alors qu'ils sont tenus d'anticiper la résistance aux mutations qu'il faut comprendre pour mettre en place des conditions idoines pour un succès certain, à l'exemple d'une culture pérenne et efficace, en se posant la question : doit-on changer les mentalités ou les comportements ? En effet, la plus courante des résistances, au changement, est la peur de l'inconnu, car souvent, le constat annule l'espoir. Pour que les nouveaux Responsables aillent de l'avant et changent les habitudes ainsi que les choses, il faut être conscients et donner de l'importance à la situation réelle (existante) pour décider de reconduire, renouveler, supprimer ou transformer en vue d'une évolution, c'est-à-dire rendre meilleur et ainsi éviter d'être la cause d'une régression. V.- L'information : Si nos Médias prônent la démocratie et l'information variée du public, ils ne font rien pour le prouver, alors qu'ils se doivent de favoriser l'accès de leurs lecteurs aux colonnes de leurs Organes, surtout pour les sujets d'intérêt général. A cet effet, MM. les fondateurs et Directeurs de rédaction, se doivent d'examiner la possibilité de diffuser les courriers qui leurs proviennent du public, et en leur qualité de responsables de ce qu'ils diffusent, ils veilleront à ce que les écrits ne véhiculent pas de propos outranciers, préjudiciables ou malveillants, de même qu'ils peuvent procéder à des corrections des contenus, sans changer le sens ou la pensée des auteurs, c'est, aussi, leur droit de refuser certains écrits pourvu que le refus ne soit pas motivé par une inimité ou un parti pris, sinon ce sera une censure. En principe informer le public, c'est important, car, cela lui permet de savoir ce qui se passe autour de lui ou ailleurs, l'autorise à faire sa propre opinion sur les sujets, les faits, et de comprendre certains autres aspects qui l'intéressent. Donc, l'information en matière de programme d'activités ou statistiques des Services Publics, en tant qu'élément de connaissances, est, en principe, collectée, établie, traitée et consolidée avant d'être fournie aux médias. Puisque l'information, par son intérêt et son rôle, se caractérise par sa crédibilité, sa forme, son mode de présentation et ses qualités, alors que dans la plupart du temps, les Services, du moins que je connais, donnent des chiffres avec une tendance exagérée à la hausse, alors qu'elle doit être fiable, c'est-à-dire vérifiée (consolidée à la source qui doit être connue et clairement identifiable), pertinente (doit répondre à un besoin), d'actualité (renseignements récents), non superflue (nouvelle, non en application), et accessible (facile à obtenir), non glanée et rapportée en l'état par les Organes de presse, sans enquête préalable. Ce n'est pas nouveau que les Administrations annoncent des chiffres, à tendance haussière, communiqués par des bases. Logiquement, l'appréciation des statistiques se base sur les capacités réelles atteintes, de façon permanente, par rapport aux capacités théoriques et la qualité du service rendu, le conjoncturel (existe aujourd'hui, et s'éteindra demain), est comptabilisé dans le cadre de la rentabilisation des moyens, c'est-à-dire, en sus de la mission principale. Même, Monsieur le Prédisent de la République, que Dieu le bénisse, ne cesse de demander aux Membres de l'exécutif d'éviter les promesses exagérées, un moins d'annonces et un plus d'efficacité. Les informations, portant des chiffres arrêtés, selon une méthodologie peu rigoureuse ou intentionnelle, annoncer pour les rentrées scolaires ou Professionnelle, une abondance dans les inscriptions, alors qu'à l'approche de la clôture des inscriptions, celle-ci est prorogée ; a-t-on réuni les conditions sine qua non ? Pas de renseignement sur les effectifs reconduits, renouvelés, nouveaux programmés et une fois la rentrée effectuée, pas de présentation d'un bilan afin d'avoir une idée. Les Médias rapportent, en l'état (vrai ou faux), l'information recueillie auprès de Responsables qui ont la fâcheuse manie de fournir des chiffres à leur goût, ce qui fausse la réalité et la vision, pour étayer leurs propos ou apaiser l'esprit des observateurs. Dans ce cas, le lecteur, pantois, pense à une supercherie et au faux par comparaison au visible sur le terrain. Ce qui incite à ne plus croire aux statistiques. Je suppose que l'intérêt des chiffres est perdu de vue, n'est pas mesuré, pourtant c'est les chiffres qui guident la plupart des décisions collectives. A suivre… Ammari Ali Par ailleurs, le grand nombre (quantité) mesure l'audience et la représentativité politique, dans l'Administratives, les chiffres mesurent les réalisations. Les Institutions chargées de la formation des Cadres, surtout, Gestionnaires, n'incluent pas dans les programmes des thèmes relatifs à l'initiation aux statistiques. Cette matière est une discipline qui étudie les phénomènes à travers la collecte de données, leurs traitements, analyses, interprétation et présentation, afin de rendre ces données compréhensibles par tous. Les Organes de presse ont aussi une part de responsabilité dans ce flou (imprécision). Pourquoi vantée la libre expression sans la liberté d'expression, puisqu'ils refusent de diffuser les contributions des lecteurs, même si les sujets sont d'intérêt général ? Et à quoi servent les écrits des citoyens, si les Administrations ne répondent pas, même s'il s'agit d'attirer leur attention sur des problèmes ? Alors que l'Etat a autorisé l'éclosion d'organes de presse, démocratisé l'accès à internet etc. VI.- Conclusion : Je sais que gérer un Secteur, c'est assumer l'ensemble des responsabilités, en couvrant la politique sectorielle, les pratiques, et procédures exercées par un exécutif (Administration Centrale), pour fournir des orientations stratégiques, garantir l'atteinte d'objectifs, gérer les risques et utiliser à bon escient les ressources humaines, financières et patrimoniales, de manière responsable et avec obligation de rendre des comptes. Peu importe comment le monde évolue, la bonne organisation et la gestion efficace aident à créer de la valeur et à la protéger au fil du temps et des circonstances. Egalement, convaincu que le bon pilotage, des projets habituels ou prioritaires, nécessite un recentrage des actions sur l'impact concret dans la vie citoyenne et de l'Entité, en passant d'une logique bureaucratique à une logique orientée vers des résultats en prenant compte des spécificités locales. Car l'enjeu est double, il est opérationnel (c'est assurer que les politiques atteignent des cibles concrètes et visées) et démocratique (c'est renforcer la confiance et permettre aux acteurs-partenaires de terrain de prendre des initiatives adaptées aux besoins régionaux spécifiques, en associant les Services Centraux et les professionnels, tout en réduisant le principe de centralisation pour plus de liberté dans l'action de terrain. La présente approche implique, que les Services, relevant du Secteur concerné, bénéficient d'une certaine liberté de manœuvre, ainsi que des moyens pour agir, et mettre fin à l'actuel modèle centralisé où les Services de terrain exécutent, sans marge d'initiative, les décisions venues de l'Administration Centrale. Dans cette logique de délégation, la dérogation de pouvoir doit être octroyé aux Services décentralisés (Wilayas) pour atténuer l'application, lorsque les situations locales l'exigent, d'une part, et un droit à l'erreur reconnu pour encourager l'audace et l'initiative, en allégeant les éventuelles sanctions. Le changement repose, essentiellement, sur l'intelligence collective, car les problèmes peuvent être complexes et nécessitent la coopération de multiples acteurs internes et externes. L'amélioration ou la modernisation d'un Secteur le rend plus agile et connecté aux attentes de l'environnement et des spécificités locales. Antoine de Saint Exupéry a dit «L'avenir c'est le présent à mettre en ordre, il n'est pas à prévoir, mais à le permettre». Prenant en considération cette citation, il faut accepter que dans tous les domaines, il est normal de s'interroger sur le devenir de ce qui est confié (l'existant), pour cela, obligatoirement, on se retourne vers le passé pour expliquer le présent qui lui-même conditionne l'avenir. Le passé est, toujours, reconstruit et recomposé en fonction des préoccupations du présent, qui est, donc, constamment revu. En effet, l'étude de l'existant est la première étape qui, avant l'élaboration de stratégies ou politiques prospectives, constitue le point de passage obligé qui matérialise le premier contact du nouveau Responsable avec le domaine confié. Ce qui sous-tend la possibilité de relier cette étude préalable à l'étude d'opportunité qui va suivre. Quelque soit le type d'analyse de l'existant choisi, généralement, il comporte trois volets : L'analyse interne, externe et du public. Chacune répond à une question-clé, respectivement (qui suis-je ?), (comment suis-je perçu ?) et (à qui dois-je m'adresser ?). Le recensement, des forces et faiblesses(énumération des moyens, contraintes et objectifs propres de l'Organisme concerné, prépare l'étape d'étude (analyse), ce qui correspond à la phase d'élaboration de stratégies répondant à la question (Que dois-je faire ?). Remarque :L'analyse interne est suivie, généralement par celles externe et du public. L'analyse externe ou de l'environnement se scinde en deux. La première se charge de dépeindre le contexte, l'ambiance dans laquelle évolue le Secteur ou l'Organisme concerné, la seconde décrit les rapports liant ce Secteur ou cet Organisme aux autres avec lesquels il est en contact. Toujours dans un esprit de clartL'essentiel est de parvenir à connaître ou à avoir une vue des plus claires de l'Institution confiée (héritée) sur laquelle s'appuieront les objectifs à venir. On ne peut améliorer un domaine public que si on favorise la confiance entre les parties prenantes, partage les préoccupations de chacun et intègre les améliorations dans le système existant, en créant une forme de cercle inspiré par la vertu et rallier un fort soutien aux équipes pour tous les projets.
