Je salue, très cordialement, tous les membres de l'équipe de rédaction, les prie de bien vouloir m'excuser d'user de leur temps précieux et les solliciter pour réserver une petite place à ma contribution, dans l'une des rubriques, en les assurant que toutes les précautions ont été prises pour qu'il n'y ait pas d'indice qui pourrait être contraire au point de vue éditorial ou ne nuirait à des intérêts quelconques, afin d'exprimer, en toute honnêteté et quiétude, sur l'hérédité administrative, les comportements d'un certain nombre de dirigeants dans nos administrations publiques, particulièrement, les établissements publics à caractère administratif (EPA), qui souffrent de multiples contraintes, gênant et entravant leur développement à travers le territoire national. Puisque quelque soient les capacités individuelles des nouveaux, ils nécessiteront du temps pour s'informer, globalement, sur les situations et rouages (organisation, administration et fonctionnement) pour être, plus ou moins, opérationnel. Dans la situation actuelle, on ne peut pas considérer que les décisions prises, sont les meilleures, surtout en l'absence d'un diagnostic préalable de l'état des lieux, selon qu'il soit bon, moyen ou faible et l'établissement d'un plan d'actions de prise en charge (redressement), avec inclusion d'une levée, obligatoire des contraintes constituant les obstacles au développement. III.- Prise en charge du Secteur : Début 2021, l'Equipe Centrale a entamé sa mission par la réorganisation des relations «Tutelle-Unités» par l'entremise des Directions de Wilayas, ce qui signifie leur isolement, l'introduction de nouveautés (généralisation de la langue Nationale, sans préparation du terrain (reconversion des systèmes et des personnels ; traduction des programmes ; déconsidération des contraintes ; lancement de l'étude sur la réduction des durées des programmes ; l'état des lieux non effectué le diagnostic de la situation globale (recensement des forces et faiblesses existantes et analyse), comme s'il s'agissait d'une création nouvelle. A maintes reprises, l'attention a été attirée, malheureusement, des sourds sont en face. Il a fallu, que j'écrive à Monsieur le Premier Ministre en Avril dernier et que je remercie d'avoir réservé du temps pour examiner le dossier qui lui a été présenté, après appréciation du travail, ces Services ont contacté le Secteur concerné et m'ont demandé de le contacter et en cas de non réponse, je devais les informer par retour de courrier. Quelques jours après, j'ai reçu une lettre, en termes empreint de solennité, reconnaissances et remerciements pour toutes les propositions, dont certaines étaient déjà prises en considération et appliquées d'après eux, j'ai été convié à une réunion en date 24 Juin, pour débattre des contraintes et enfin de journée, on m'a remercié et promis qu'on se reverra après la rentrée du 8 Octobre, encore une fois, je reste sa&ns nouvelle à ce jour. Après le dernier remaniement, l'Equipe actuelle a pris le même départ, pressée de faire beaucoup de choses et vite, d'où, sans erreur de ma part, beaucoup de Responsables font l'erreur de croire que les petits détails ne font pas de grandes différences. Très pénétré dans le domaine administratif, je pense que face aux difficultés, les exigences ne produisent pas d'effets, les difficultés gênent et entravent le développement et le futur ne peut être géré sans la prise en charge du passé (ce qui existe au moment du départ). La priorité est donnée aux situations conjoncturelles, c'est-à-dire, des réponses à des commandes, sans projection sur le court, moyen et long terme. Pour promouvoir un Secteur, le Manager, quelque soit l'échelle de responsabilité, peut rejeter, ignorer ou considérer les réussites du passé ou défaillances héritées, et veut marquer son passage par ce qu'il va faire. Durant, ma carrière, j'ai connu un Manager dans mon Secteur, qui a changé la couleur extérieure grise des bâtiments par la couleur bleu turquoise des hôpitaux pour des Etablissements d'enseignement. Pourtant, il est plus important de connaître les forces et faiblesses existantes et de les analyser, pour projeter le changement à opérer. L'étude de l'existant ou l'audit permet de connaître la situation héritée, car le recensement des forces disponibles et des faiblesses et leur analyse, sont appelés analyse de l'existant qui est une phase obligatoire, pour tout débutant dans un domaine, cette phase est dite d'immersion. On ne peut pas gérer le présent et l'avenir, sans tenir compte du passé La phase d'immersion permet, aussi, de mieux comprendre le fonctionnement de l'Institution et ses enjeux. C'est, également, lors de cette phase que s'établit un lien de confiance entre les Equipes centrale et de terrain et que se construit une relation basée sur la coopération et la communication, qui sont des valeurs-clés de la réussite. Un changement, normalement, c'est une suite d'étapes (lancement, croissance, évaluation, application et suivi), car la perspective institutionnelle ne porte pas, seulement, sur la structure organisationnelle, mais, aussi, sur la culture, les normes, valeurs, règles, caractéristiques comportementales. En effet, depuis 2021, les Equipes ont ignoré la phase d'immersion, en déconsidérant les contraintes, elles ont entamé leurs missions, comme si rien n'existait, avec un changement radical de management non accompagné. Et par contamination, elles ne répondent pas aux doléances du Public et repoussent les compétences, surtout, retraitées, ce qui a provoqué l'impact négatif sur le développement progressif, réduisant, ainsi, la majorité des services implantés à travers le territoire national à fonctionner en somnolant comme gagnés par le sommeil. Je pense aux efforts que déploie Monsieur le Président de la République, que Dieu le bénisse, pour que l'Algérie nouvelle soit une réalité. A mon sens, une Administration habile et expérimentée, commence par l'analyse de l'existant qui permet la détermination des priorités afin de rentabiliser ce qui est fort et corriger ce qui est faible, à défaut limiter les contraintes, par un confortement de l'organisation structurelle, des processus et systèmes en place, corriger les défaillances, avant l'introduction de nouveautés en matière de modes, méthodes ou modalités originales. Je pense que la fonction, d'une Centrale, consiste à prévoir, choisir et prioriser les actions, définir les objectifs, contrôler les projets, prendre des mesures correctives en vue d'améliorer l'existant. Elle doit œuvrer pour l'efficacité des activités à mener, la qualité de la gestion et des services à rendre de manière sélective, le tout pour atteindre les objectifs. On ne peut pas nier que la majorité des bénéficiaires des services rendus se plaignent du fait que le produit mis sur le marché ne s'adapte pas facilement et rapidement à sa destination. Il suffit, simplement, de réfléchir aux avantages et inconvénients des services et d'examiner, attentivement, le terme Organisation, au sens le plus large qui fait référence au style de coordination, communication et gestion générale, donc, établir des bases organisationnelles efficaces, optimiser les ressources, fournir une information claire sur les rôles et les responsabilités, ce qui, d'après moi, réduira, très certainement, les obstacles potentiels qui gênent et entravent le fonctionnement en général. Si la situation, globale (organisation et stratégie), héritée, n'est pas considérée comme élément essentiel, donc, elle est négligée, et dans ce cas, on se dirige droit dans une destination à multiples sorties d'où les collectifs ne sauront pas laquelle prendre, donc, des attentes différentes se créent et pour lesquelles les parties prenantes seront amenées à perdre du temps en tournant en rond. Par contre, une organisation bien étudiée fait partie de ce qui crée des solutions à destination unique où chacun sait d'où il apportera de la valeur. De même, je suis convaincu que créer et communiquer, pour une Institution, efficacement, organisée et bien gérée, c'est lui offrir des outils qui permettent de lier la stratégie à la vision du Secteur pour les Equipes. Le développement structurel réduit, nécessairement, les perturbations, chevauchements, conflits, incertitudes et confusion. Enfin, tout Secteur doit organiser sa hiérarchie autour de ses Services qui fonctionnent de façon traditionnelle, il ne doit pas les isoler, outre les responsabilités statutaires, les Cadres centraux doivent faire preuve de génie en matière de coordination, sélection et soutien en faveur des services déconcentrés, les sanctions n'apporteront rien qui vaille. Le bon Responsable est celui qui persuade, pas celui qui ordonne et menace.Pour atteindre un tel niveau de performance, concrétiser les objectifs réellement et assurée la gestion, l'Administration Centrale doit réunir des conditions en rapport avec les aspects liés aux stratégies organisationnelles et économiques, à la bonne manière de conduire les projets, à la réalisation des objectifs opérationnels et enfin à une évaluation objective et permanente. A suivre… Ammari Ali Aujourd'hui, peut-on croire à une cohésion, quant une Tutelle ordonne et souvent sanctionne, sans même donner le bénéfice du droit de réponse prévu par la loi en faveur du mis en cause et que le sommet de la hiérarchie et sa base logent dans des planètes différentes, alors, que l'équipe dirigeante gère le présent et l'avenir, en déconsidérant l'antérieur (passé) globalement (organisation, processus, méthodes, pratiques, qualité des services, ainsi que le système de gestion. Dans la pratique, le terrain est confronté à une incohérence qui renseigne sur le comportement équivoque de Cadres Centraux qui ont du plaisir à montrer qu'ils sont là, parce qu'ils sont les meilleurs. Que peut penser lorsque des Cadres jaugent, estiment ou évaluent, de manière approximative, les processus, situations, degrés de maitrise ou les efforts dans le travail. A mon sens, ils ont soit du mal à gérer, soit ils sont des spécialistes de la résistance au changement, ils sont assez nombreux dans les Administrations à l'absence de rigueur. Alors que pour affermir et consolider une gestion saine et efficace, il suffit, simplement, de vouloir : s'Organiser (intelligemment), Corriger (les erreurs et défauts antérieurs et améliorer), Innover (introduire du nouveau), Créer (ce qui n'existe pas). L'Administration Centrale dispose de tous les moyens pour suivre et obliger les services relevant du Secteur à combattre l'inertie, contrôler la légalité et la régularité des actes juridiques et des contrats accomplis, la conformité à l'intérêt général et les inciter à profiter des opportunités offertes, aussi, la façon de gérer les relations internes (descendantes et ascendantes) et tout ce qui est essentiel à la réussite. Qu'on soit débutant ou en pleine évolution de carrière, il faut une capacité pour renforcer la communication avec les autres, savoir inspirer et motiver, être une source d'influence, collaborer de manière efficace et efficiente, gérer les difficultés et les conflits, encourager les autres à donner le meilleur d'eux-mêmes, savoir donner et recevoir, faire preuve d'empathie, être respectueux et rester positif. La gestion des relations fonctionnelles est une compétence qui s'apprend et se développe, au même titre que n'importe quelle autre compétence. Je n'ai exprimé que les éléments porteurs, je ressens, fortement, les efforts que fourni Monsieur Le Président de la République, que Dieu lui prête une longue vie et santé pour mener à bien et à terme le projet de construction de l'Algérie nouvelle qu'il a lancé, projet dont il est le concepteur et pour lequel nous devons être les bâtisseurs. IV.- Changement : Changer signifie modifier en bien, corriger, transformer et développer les choses. Cependant, il faut savoir que les cultures ne changeront, de manière prévisible, qu'avec un changement réel, mais, ces idées de culture rencontreront des résistances, car, beaucoup de Responsables oublient la culture et les situations héritées. Le Staff Central veut aller vite et met en place une organisation, des outils, des modes et méthodes de travail, nouveaux, en pensant, peut-être, que cela le rendra remarquable, agile, performant. Le résultat n'est pas, toujours, celui prévu, l'usage nous a montré, bien des fois, qu'ils sont analogues aux précédents et souvent plus lents, pesants et inefficaces que les précédents. Il est possible d'aller vite et bien, si l'on adopte, au départ, les bonnes stratégies et l'incitation des équipes à mieux participer dans l'atteinte des objectifs .De toute manière, il est naturel que les équipes, y compris Central, craignent le changement qui, souvent, est stressant, déstabilisant et prend du temps. Pour réussir, il doit s'accompagner techniquement et humainement, car, les habitudes, bien installées, ne sont pas un tableau qu'on efface et qu'on réoccupe, les nouveaux Cadres, souvent, sous-estiment les effets négatifs, dans l'appréciation des situations, alors qu'ils sont tenus d'anticiper la résistance aux mutations qu'il faut comprendre pour mettre en place des conditions idoines pour un succès certain, à l'exemple d'une culture pérenne et efficace, en se posant la question : doit-on changer les mentalités ou les comportements ? En effet, la plus courante des résistances, au changement, est la peur de l'inconnu, car souvent, le constat annule l'espoir. Pour que les nouveaux Responsables aillent de l'avant et changent les habitudes ainsi que les choses, il faut être conscients et donner de l'importance à la situation réelle (existante) pour décider de reconduire, renouveler, supprimer ou transformer en vue d'une évolution, c'est-à-dire rendre meilleur et ainsi éviter d'être la cause d'une régression. V.- L'information : Si nos Médias prônent la démocratie et l'information variée du public, ils ne font rien pour le prouver, alors qu'ils se doivent de favoriser l'accès de leurs lecteurs aux colonnes de leurs Organes, surtout pour les sujets d'intérêt général. A cet effet, MM. les fondateurs et Directeurs de rédaction, se doivent d'examiner la possibilité de diffuser les courriers qui leurs proviennent du public, et en leur qualité de responsables de ce qu'ils diffusent, ils veilleront à ce que les écrits ne véhiculent pas de propos outranciers, préjudiciables ou malveillants, de même qu'ils peuvent procéder à des corrections des contenus, sans changer le sens ou la pensée des auteurs, c'est, aussi, leur droit de refuser certains écrits pourvu que le refus ne soit pas motivé par une inimité ou un parti pris, sinon ce sera une censure. En principe informer le public, c'est important, car, cela lui permet de savoir ce qui se passe autour de lui ou ailleurs, l'autorise à faire sa propre opinion sur les sujets, les faits, et de comprendre certains autres aspects qui l'intéressent. Donc, l'information en matière de programme d'activités ou statistiques des Services Publics, en tant qu'élément de connaissances, est, en principe, collectée, établie, traitée et consolidée avant d'être fournie aux médias. Puisque l'information, par son intérêt et son rôle, se caractérise par sa crédibilité, sa forme, son mode de présentation et ses qualités, alors que dans la plupart du temps, les Services, du moins que je connais, donnent des chiffres avec une tendance exagérée à la hausse, alors qu'elle doit être fiable, c'est-à-dire vérifiée (consolidée à la source qui doit être connue et clairement identifiable), pertinente (doit répondre à un besoin), d'actualité (renseignements récents), non superflue (nouvelle, non en application), et accessible (facile à obtenir), non glanée et rapportée en l'état par les Organes de presse, sans enquête préalable. Ce n'est pas nouveau que les Administrations annoncent des chiffres, à tendance haussière, communiqués par des bases. Logiquement, l'appréciation des statistiques se base sur les capacités réelles atteintes, de façon permanente, par rapport aux capacités théoriques et la qualité du service rendu, le conjoncturel (existe aujourd'hui, et s'éteindra demain), est comptabilisé dans le cadre de la rentabilisation des moyens, c'est-à-dire, en sus de la mission principale. Même, Monsieur le Prédisent de la République, que Dieu le bénisse, ne cesse de demander aux Membres de l'exécutif d'éviter les promesses exagérées, un moins d'annonces et un plus d'efficacité. Les informations, portant des chiffres arrêtés, selon une méthodologie peu rigoureuse ou intentionnelle, annoncer pour les rentrées scolaires ou Professionnelle, une abondance dans les inscriptions, alors qu'à l'approche de la clôture des inscriptions, celle-ci est prorogée ; a-t-on réuni les conditions sine qua non ? Pas de renseignement sur les effectifs reconduits, renouvelés, nouveaux programmés et une fois la rentrée effectuée, pas de présentation d'un bilan afin d'avoir une idée. Les Médias rapportent, en l'état (vrai ou faux), l'information recueillie auprès de Responsables qui ont la fâcheuse manie de fournir des chiffres à leur goût, ce qui fausse la réalité et la vision, pour étayer leurs propos ou apaiser l'esprit des observateurs. Dans ce cas, le lecteur, pantois, pense à une supercherie et au faux par comparaison au visible sur le terrain. Ce qui incite à ne plus croire aux statistiques. Je suppose que l'intérêt des chiffres est perdu de vue, n'est pas mesuré, pourtant c'est les chiffres qui guident la plupart des décisions collectives. Par ailleurs, le grand nombre (quantité) mesure l'audience et la représentativité politique, dans l'Administratives, les chiffres mesurent les réalisations. Les Institutions chargées de la formation des Cadres, surtout, Gestionnaires, n'incluent pas dans les programmes des thèmes relatifs à l'initiation aux statistiques. Cette matière est une discipline qui étudie les phénomènes à travers la collecte de données, leurs traitements, analyses, interprétation et présentation, afin de rendre ces données compréhensibles par tous. Les Organes de presse ont aussi une part de responsabilité dans ce flou (imprécision). Pourquoi vantée la libre expression sans la liberté d'expression, puisqu'ils refusent de diffuser les contributions des lecteurs, même si les sujets sont d'intérêt général ? Et à quoi servent les écrits des citoyens, si les Administrations ne répondent pas, même s'il s'agit d'attirer leur attention sur des problèmes ? Alors que l'Etat a autorisé l'éclosion d'organes de presse, démocratisé l'accès à internet etc. VI.- Conclusion : Je sais que gérer un Secteur, c'est assumer l'ensemble des responsabilités, en couvrant la politique sectorielle, les pratiques, et procédures exercées par un exécutif (Administration Centrale), pour fournir des orientations stratégiques, garantir l'atteinte d'objectifs, gérer les risques et utiliser à bon escient les ressources humaines, financières et patrimoniales, de manière responsable et avec obligation de rendre des comptes. Peu importe comment le monde évolue, la bonne organisation et la gestion efficace aident à créer de la valeur et à la protéger au fil du temps et des circonstances. Egalement, convaincu que le bon pilotage, des projets habituels ou prioritaires, nécessite un recentrage des actions sur l'impact concret dans la vie citoyenne et de l'Entité, en passant d'une logique bureaucratique à une logique orientée vers des résultats en prenant compte des spécificités locales. Car l'enjeu est double, il est opérationnel (c'est assurer que les politiques atteignent des cibles concrètes et visées) et démocratique (c'est renforcer la confiance et permettre aux acteurs-partenaires de terrain de prendre des initiatives adaptées aux besoins régionaux spécifiques, en associant les Services Centraux et les professionnels, tout en réduisant le principe de centralisation pour plus de liberté dans l'action de terrain. La présente approche implique, que les Services, relevant du Secteur concerné, bénéficient d'une certaine liberté de manœuvre, ainsi que des moyens pour agir, et mettre fin à l'actuel modèle centralisé où les Services de terrain exécutent, sans marge d'initiative, les décisions venues de l'Administration Centrale. Dans cette logique de délégation, la dérogation de pouvoir doit être octroyé aux Services décentralisés (Wilayas) pour atténuer l'application, lorsque les situations locales l'exigent, d'une part, et un droit à l'erreur reconnu pour encourager l'audace et l'initiative, en allégeant les éventuelles sanctions. Le changement repose, essentiellement, sur l'intelligence collective, car les problèmes peuvent être complexes et nécessitent la coopération de multiples acteurs internes et externes. L'amélioration ou la modernisation d'un Secteur le rend plus agile et connecté aux attentes de l'environnement et des spécificités locales. Antoine de Saint Exupéry a dit «L'avenir c'est le présent à mettre en ordre, il n'est pas à prévoir, mais à le permettre». Prenant en considération cette citation, il faut accepter que dans tous les domaines, il est normal de s'interroger sur le devenir de ce qui est confié (l'existant), pour cela, obligatoirement, on se retourne vers le passé pour expliquer le présent qui lui-même conditionne l'avenir. Le passé est, toujours, reconstruit et recomposé en fonction des préoccupations du présent, qui est, donc, constamment revu. En effet, l'étude de l'existant est la première étape qui, avant l'élaboration de stratégies ou politiques prospectives, constitue le point de passage obligé qui matérialise le premier contact du nouveau Responsable avec le domaine confié. Ce qui sous-tend la possibilité de relier cette étude préalable à l'étude d'opportunité qui va suivre. Quelque soit le type d'analyse de l'existant choisi, généralement, il comporte trois volets : L'analyse interne, externe et du public. Chacune répond à une question-clé, respectivement (qui suis-je ?), (comment suis-je perçu ?) et (à qui dois-je m'adresser ?). Le recensement, des forces et faiblesses(énumération des moyens, contraintes et objectifs propres de l'Organisme concerné, prépare l'étape d'étude (analyse), ce qui correspond à la phase d'élaboration de stratégies répondant à la question (Que dois-je faire ?). Remarque :L'analyse interne est suivie, généralement par celles externe et du public. L'analyse externe ou de l'environnement se scinde en deux. La première se charge de dépeindre le contexte, l'ambiance dans laquelle évolue le Secteur ou l'Organisme concerné, la seconde décrit les rapports liant ce Secteur ou cet Organisme aux autres avec lesquels il est en contact. Toujours dans un esprit de clartL'essentiel est de parvenir à connaître ou à avoir une vue des plus claires de l'Institution confiée (héritée) sur laquelle s'appuieront les objectifs à venir. On ne peut améliorer un domaine public que si on favorise la confiance entre les parties prenantes, partage les préoccupations de chacun et intègre les améliorations dans le système existant, en créant une forme de cercle inspiré par la vertu et rallier un fort soutien aux équipes pour tous les projets.
