الإطار العام للكفاءة..

مفهومها دورها ومكانتها مرجعها و.. صناعتها
الإطار العام للكفاءة..
(الجزء الخامس)
في هذا الجزء الخامس سنواصل عرض اهم ملاحظات ورؤى الخبراء من خلال أهم العناصر والمتمثلة في كيفية استعمال مرجع الكفاءات التسيير الفردي والجماعي للكفاءات الكفاءة والإلتزام بالنتيجة وأيضا تسيير الكفاءات الجماعية.
استعمال المرجع:
يرى Alain Labruffe أنه بمجرد تطوير المرجع يصبح بذلك المصدر المفضل للوحات القيادة المستخدمة لتقييم الكفاءات وتطويرها من منظور مزدوج. أولاً يتعلق الأمر بإرساء أسس التسيير التوقعي لكفاءات الموظفين(gestion prévisionnelle des compétences) والتي نادرا ما يمارسها المديرين وأحيانا بشكل سيئ وفقًا لاستطلاع حديث أجراه Alain Meignant. وفقًا لهذا الإستطلاع تم إبراز ثلاثة أوجه قصور في غالبية المنظمات (الإدارات):
أ) لم يتم تحديد الكفاءات اللازمة لتنفيذ وضبط نظام الإدارة.
ب) لم يتم تحديد الكفاءات الموجودة.
ج) لا توجد طريقة لتقييم كفاءات الموظفين.
بالإضافة إلى ذلك فإن الأمر يتعلق بمراعاة الإدارة وأخذها بعين الإعتبار لمتطلبات والاحتياجات الأساسية للموظفين لإرضائهم وقيادتهم إلى تنمية مواهبهم. لذلك وفي مقابل هذين الهدفين يصبح مرجع الكفاءات هو الداعم الرئيسي لتقييم جميع الفاعلين في المنظمة وهو مفيد وضروري للمديرين كما هو الحال بالنسبة لجميع الموظفين.
في الواقع فإن كل اقتراح يكون ويساهم في تكوين المرجع يشكل عنوان لهدف التدريب/التكوين فإنه يسهل ويجعل من الممكن قياس درجة اكتماله بدقة طوال عملية تقييم التكوين الذي تم إجراؤه. المرجع بغض النظر عن الهدف الرئيسي فإنه يؤيد أهداف أخرى متعددة يمكن استكمال القائمة التي سنذكرها وفقًا للحالات والمواقف التي تمر بها المنظمة واحتياجات الإدارة:
1- تقييم الموظفين المعنيين
يصبح المرجع معيار قياس تدرج مستوى ودرجة إتقان مجال واحد أو أكثر يتم تنفيذه أثناء أداء مهمة ما. يؤدي معيار القياس هذا إلى تقييم كفاءات كل موظف في جميع الأوقات أثناء أداء واجباتهم واتخاذ قرار بناءً على التناقضات والنقائص الملحوظة وتحديد أهداف التطوير التي يجب اتخاذها.
2- قياس الفجوات والفوارق
هذه الفوارق الناتجة عن التقييم بين المستويات التي سيتم الوصول إليها والمستويات التي تم تحقيقها بالفعل والتي تم إبرازها بشكل موضوعي من خلال صياغة المقترحات التي تحدد كل مستوى من مجال الاختصاص يجب تحويلها إلى برامج تكوينية مكيفة من أجل تقليص الفوارق وملأ الفجوات وفقا للأهداف المحددة بدقة. يجب أن تساعد هذه البرامج في تشكيل مجموعات من المستويات لاعتماد وتيرة تربوية ثابتة على المعرفة الفعلية التي يتم تقييمها عند إجراء عمليات اكتساب جديدة.
3- تحديد الاحتياجات والأهداف التكوينية
إنها ناتجة عن تحديد الفوارق والفجوات التي أبرزتها بطاقات الكفاءات الشخصية التي تم وضعها خلال مقابلات التقييم التي أجريت بمناسبة المواقف المختلفة التي يثبت فيها فائدة: التوظيف والمقابلة المهنية والتنقيل والتحويل والترقية...الخ.
4- تقدير حالة وقيمة الموارد البشرية المتاحة
هذا التقييم في منظمة أو في قطاع نشاط أو في وظيفة يؤدي إلى إنشاء جرد وإحصاء للكفاءات المتاحة. يتم استخدام هذا التقييم في مواقف مختلفة: شغل المناصب تنشيط دورات التكوين وتعيين مديري المشاريع المؤهلين وترقية الأفراد وتخطيط الترقيات نقل وتحويل الكفاءات.
5- تكوين المقيمين الداخليين بالمنظمة (les évaluateurs internes)
هؤلاء المقيمون يمكنهم إدارة وتعميم صياغة مجالات الكفاءات المختلفة المفيدة للمنظمة. كما سيضمنون أيضًا أن يتم إثراء المرجع العام الشامل الذي يسجل جميع مجالات الكفاءات في مرجع مُحسَّن يشتمل على جميع الصيغ الكاملة لمجالات الكفاءات المختلفة من الناحية الفنية والعلائقية.
6- تطوير مساهمات المرجع
يمكن تطبيق المنهجية على جميع مجالات تسيير الموارد البشرية وإدارتها والتي يمكن أن تستخلص دروسًا عملية لتحفيز وتطوير الوظائف وتعيين وتكوين جميع فئات الموظفين. يشكل تطوير واستخدام لوحات القيادة الناتجة مساهمة كبيرة في هذا التطور.
7- تحسين تنظيم وفعالية المصالح
هذا التحسين هو نتيجة التوافق والملائمة بين الموظف والوظيفة. يمكن إبراز هذه الملائمة وخاصة الفوارق/الفجوات الملاحظة من خلال لوحات القيادة التي تم اختيرت ليتم تطويرها. يمكن أن تكون لوحات القيادة هذه بمثابة أساس عمل للتعديلات التي قد تجد مصالح الموارد البشرية والإدارة أنها مفيدة في إجرائها من أجل تحسين إدارة وتسيير الكفاءات مثل تحفيز الموظفين.
9- تشجيع وتنظيم إدارة العلاقات
من أجل تحقيق هذا الهدف يجب على الإدارة نشر الأجنحة العلائقية التي هي قوامها ونسج خيوط العلاقات الداخلية خاصة بدون قيود. يمكن أن تكون هذه العناصر كفاءات سلوكية تُترجم إلى العديد من الكفاءات العلائقية المكونة لإدارة العلاقات المطلوبة اليوم والضرورية في كل منظمة وإدارة:
دعم كل موظف بهويته الخاصة.
تحفيز الحاجات الأساسية الأربعة التي تتطلب واجباتها في كل موقف: الخبرة المعلومات التقدير والتقدم/التطور.
تنظيم وتقييم نشاط كل موظف.
عرض نموذج سلوكي قائم على الحوار والتشاور والتشجيع ونقل المعرفة.
تقييم الكفاءات والتشجيع على تنميتها.
التسيير الفردي والجماعي للكفاءات:
يرى كل من Bernard Martory وDaniel Crozet من خلال كتابهم Gestion des Ressources humaines pilotage social et performance.
أن التسيير الفردي يعتمد على المنهج الشخصي (بالإشارة للإسم) للموظفين:
و لذلك قد تكون الإنطلاقة من عدة أسئلة مثل: ماذا يمكن أن يفعل السيد (ة) X ؟ ما الذي سيحتاجون إلى معرفته مستقبلا؟ كيف يمكن أن تتطور كفاءاتهم؟
يتم تشغيل هذا المنهج على أساس ركيزتين تشكلان جرد وإحصاء المعلومات الفردية (التكوين الأولي المسار المهني التكوين المستمر...إلخ)
قد يبدو جيدا وفعالا قيادة التسيير الفردي بناءً على تعريف الوظيفة التي يمارسها كل موظف والتي تم تحديدها من خلال معارفهم ومهاراتهم.
كما أنه (التسيير الفردي) يترجم عمليا إلى تنسيق وإدارة المعلومات المحددة في الملف الفردي. هذا يمكن أن يؤدي إلى إنشاء
حصيلة للكفاءات الفردية . أيضا يوفر معلومات أساسية عن تعريف التكوين والتسسير الفردي للمسار المهني وتعيين الأفراد في المناصب والترقيات...الخ.
التسيير الجماعي للوظائف يقوم بإحصاء الكفاءات بشكل مجهول من خلال المنصب وحسب المصلحة الوظيفية. كما يأخذ شكل بسيط إلى حد ما تصنيف الموظفين حسب نوع المنصب أو تعداد المهن.
الكفاءة والالتزام بالنتيجة:
يقول Didier Retour من خلال مقاله المنشور سنة 2008 بعنوان le DRH de demain face au dossier compétences
أنه قد أكدت المناقشات والتدخلات السابقة على مفهوم الكفاءة وذلك بجعلها مرادفًا ل الأعمال والنشاطات النهائية أو من خلال فهمه على أنه معنى وهدف العمل الجماعي . وبذلك فهي تتوافق مع ملاحظة Segrestin التي تشير إلى أن الكفاءة تسعى جاهدة لضبط القدرات التي من المحتمل أن يحشدها شخص أو مجموعة لتلبية متطلبات المهمة (الوظيفة). أو بالأحرى لتحقيق نتيجة . إنها مسألة تحفيز مبادرتهم نحو الأهداف المخصصة لهم حسب المهمة .
يتوافق موقف Segrestin هذا مع موقف Reynaud الذي يرى أن الكفاءة هي التزام الموظف بالنتيجة وليس فقط الإلتزام بالوسائل كما يشير في مقال إلى أنه: حتى نتمكن حقًا من التحدث عن الكفاءة بطريقة أو بأخرى يجب أن يكون لدى الموظف معرفة بالأهداف النهائية للمنظمة . هذا منهج آخر للكفاءات الذي يوسع أبعاد المسألة من خلال توضيح جيدا تسيير الكفاءات مع مهن المنظمة والأهداف التي يسعى إليها مديروها وأيضا مع الاستراتيجية. وبالتالي فإنه يجب على مسؤولي الموارد البشرية تحديد اختيارهم في هذا المجال وإبلاغه للموظفين بشكل تام وواضح.
تسيير الكفاءات الجماعية:
في هذا الصدد يرى Dider Retour أن الكفاءة الجماعية لا تحظى بعد بنفس الدرجة من الاهتمام مثل الكفاءة الفردية. حيث يلاحظ إهتمام متزايد من طرف المدراء لأن الأنشطة التي يتم تنفيذها تأخذ كل يوم بُعدًا جماعيًا. من بين التعريفات التي اقترحها المتخصصون فيما يتعلق بالكفاءة الجماعية أخذنا أولاً بتعريف Dejoux: مجموعة من الكفاءات الفردية للمساهمين في مجموعة بالإضافة إلى عنصر لا يمكن تحديده خاص بالمجموعة ناتج عن التآزر وعن ديناميكية المجموعة . يعتبر Bataille من جانبه أن الأمر يتعلق بالقدرة المعترف بها لمجموعة العمل لمواجهة موقف لا يمكن أن يتحمله كل من أعضائها بمفرده . من جانبه يقترح Michaux التعريف التالي: إنها مسألة مهارة ومعرفة ضمنية (مشتركة ومتكاملة) أو حتى تبادل غير رسمي لتضامنات تشارك في القدرة المتكررة والمعترف بها لمجموعة للتنسيق لتحقيق نتيجة مشتركة أو بناء حلول مشتركة . من خلال هذه التعريفات يمكن استخلاص عنصرين مهمين. بادئ ذي بدء تتيح الكفاءة الجماعية إمكانية تجاوز وزيادة عنصر إضافي لمجرد إضافة الكفاءات الفردية. بالإضافة إلى ذلك يمكن للموظفين الاستفادة بشكل مباشر من تبادل المجموعة التي ينتمون إليها وبالتالي زيادة كفاءاتهم الفردية. يمكن لمديري الموارد البشرية تحديد هذه الكفاءات الجماعية الخاصة بمجموعة معينة من خلال العديد من السمات ولا سيما مرجع الكفاءات المشترك (الذي سنحاول التطرق إليه في الجزء اللاحق) و اللغة المشتركة و الالتزام الشخصي .