الإطار العام للكفاءة..

مفهومها دورها ومكانتها مرجعها و.. صناعتها
الإطار العام للكفاءة..
(الجزء الرابع)
بعد عرض بعض العناصر الأساسية في تكوين الإطار العام للكفاءة سنواصل في هذا الجزء الرابع التطرق إلى العناصر المكملة للسابقة التي تطرقنا إليها في الجزء الثالث هذه العناصر هي: صيغ مرجع الكفاءة إنشاء واختيار المرجع المناسب للكفاءة.
صيغ مؤشر/مرجع الكفاءة:
لقد تحدث Alain Labruf في كتابه 60 tableaux de bord pour la gestion des competences عن مختلف صيغ مؤشر/مرجع الكفاءة حيث يقول انه قد أدت تجربة الأعوام الماضية زيادة على تنفيذ وتطبيق مراجع الكفاءات في قطاعات متعددة النشاطات بالإضافة إلى متطلبات واحتياجات المنظمات (الموارد المخصصة الوقت المخصص الميزانية وتنظيم المشروع) إلى اقتراح العديد من الصيغ المنهجية. يمكن تصميم مرجع لمجال معين للكفاءة والذي يتم النظر فيه وفقًا لدرجة التعقيد المطلوبة في المنظمة (الإدارة). في الواقع الاتجاه الحديث هو تبسيط نظام المرجع لا سيما فيما يتعلق بعدد المستويات الذي يتم تقليله عمومًا إلى 5 مستويات في التطبيق (من المستوى 1 المفاهيم الأساسية/القاعدية إلى المستوى 5 المواقف الصعبة). وبالتالي يمكن تطوير مجالات الكفاءة على أربعة صيغ رئيسية:
صيغة كاملة في سبعة 7 مستويات والتي تشكل نتيجة نهائية للمنهجية من خلال تقديم جرد مفصل للمعرفة والدراية الفنية التي تشمل كل مستوى من الكفاءة المعنية.
صيغة عادية في سبعة مستويات (وأربعة مقترحات على الأقل لكل مستوى) والتي تمثل استخدامًا شائعًا لقياس الكفاءات لوظيفة أو شخص.
صيغة مصغرة/مقلصة في خمسة مستويات (وأربعة مقترحات لكل مستوى) والتي تتوافق أكثر مع الاحتياجات اليومية للوظيفة أو المنظمة.
صيغة مختصرة في خمسة أو سبعة مستويات (تشتمل على اقتراح ملخص واحد لكل مستوى) والتي تشكل المرحلة الأولى من تطوير وصياغة نظام المرجع. تتمتع هذه الصيغة بميزة كبيرة تتمثل في كونها مقدمة للمنهجية. يمكن إعدادها من قبل أي مدير في وقت قصير للغاية لتحديد مجالات الكفاءات المفيدة لمصالحه. في الحالة الأخيرة يمكن صياغة كل مجال في وقت وجيز جدا ويمكن بعد ذلك صياغة عشرات المجالات الحيوية لفعالية الخدمة وتسجيلها في وثيقة مرجعية في نصف يوم من العمل مثلا.
بعد ذلك بمرور الوقت وأثناء المقابلات المهنية والإجتماعات على وجه الخصوص يمكن تحسين هذه الصيغة وإثرائها لتشكيل مرجع مفيد للوظيفة من خلال تضمين جميع المجالات التي تتطلبها الوظائف المختلفة للمهنة. لذلك إذا شرع كل مدير في تطوير المرجع الخاص بمصالحه وعن طريق التجانس والترابط النهائي بين المصالح يمكن إنشاء مرجع كامل لكفاءات المنظمة (الإدارة) في وقت قياسي.
وبالتالي يمكن إجراء التكوين بهذه الصيغة المختصرة بسرعة. يمكن أن يمتد إلى الإدارة والمنظمة ككل: المديرين ورؤساء المصالح من أجل النشر والتعميم بتكلفة أقل للوقت والموارد.
إعداد الصيغة الكاملة
لتحقيق هذه الصيغة التي تهدف إلى أن تكون شاملة من الضروري إنشاء على أساس العمل التطوعي والتكوين المنهجي الأولي مجموعة عمل واحدة أو أكثر داخل المنظمة لتطوير إطار الكفاءات. يمكن تحديد هذا التشكيل وتنفيذه في نهاية المرجع المختصر المصمم من قبل الإدارة أو تنفيذه مباشرة بمبادرة من الإدارة عبر مديرية الموارد البشرية DRH. تتكون هذه المجموعات من موظفين متحمسين ويمثلون وظائف مختلفة. يجب أن يقودهم مدير مشروع معين من قبل الإدارة. عملهم مركزي ومتناسق حيث يتقدم لتحقيق:
- جرد لجميع مجالات الكفاءة اللازمة للوظيفة أو النشاط المشار إليه.
- تحديد أولويات كل مجال إلى مستويات محددة بمعايير موضوعية ومحددة بالإجماع من حيث المعرفة والدراية.
- صياغة موجزة لكل معيار من هذه المعايير في شكل اقتراح يبدأ بفعل نشط في صيغة الشخص الثالث المفرد (هو/هي) في إشارة إلى بروتوكول يحدد شروط التطبيق.
- صياغة متجانسة لكل مجال من خلال الاستعانة بخبير في المجال المعني وبواسطة ضامن (ضمانة) للمنهجية. أثناء عمل المجموعات تشكل هذه الوثيقة قاموس المرادفات (Dictionnaire) الخاص بالمرجع. المجالات التي تم إعدادها وتطويرها يجب أن تتاح للجميع ويجب إثرائها بمرور الوقت من خلال استخدامها المشترك.
- إضفاء الطابع الرسمي على أهداف التقييم وفقًا للنماذج المختلفة المقدمة اعتمادًا على الأهداف المراد تحقيقها والمواقف التي يجب أخذها في الاعتبار. في الأخير يعتبر التجانس قد تحقق عندما:
يتم تحديد كل مستوى من خلال أربعة أو خمسة عناصر على الأقل.
يبدأ كل عنصر بفعل نشط وعملي مثلا ( قادر على يضمن يعمل يعرف ) مترافق في صيغة الشخص الثالث المفرد (هو/هي).
- هناك استمرارية في التعلم بالانتقال من مستوى إلى مستوى أعلى مباشرة.
- يحدد كل عنصر كلاً من المعرفة النظرية والمعرفة العملية ونقل المعرفة أو المعرفة الفنية المقننة في أحد الأعمدة الثلاثة التي يتم فيها إجراء كل من هذه الصيغ.
يجب أن تنتهي مرحلة العمل هذه كل عام بمراجعة لجميع موظفي المنظمة من أجل الانضمام إلى مصالح جديدة بينما يكون المرجع متاحًا للإدارة كلها والذين يمكنهم استخدام إدارة الكفاءات في جميع الأوقات والأماكن.
إنشاء المؤشر/المرجع:
تطرق Alain labruffe إلى هذا الموضوع بصفة مفصلة نوعا ما حيث يرى انه بمجرد معرفة المنهجية فإن القرار المتخذ على أعلى مستوى (المركزي) لتنفيذ مرجع الكفاءات فالشرط الأساسي لتطويرها يكمن بوضوح في إرادة المديرين المعنيين. إنه يتطلب التزامهم الكلي والحقيقي بعمل يتطلب استثمارًا في الوقت والموارد البشرية.
تتمثل مراحل إنشاء المؤشر في 12 مرحلة.
(الحالة والوضعية الراهنة للوضع)
يتضمن ذلك إجراء تحليل للوضع الحالي وإعادة صياغة الأهداف الأولية من أجل:
أ) إجراء تحليل الوضع: مراجعة المصلحة أو الإدارة المعنية من حيث الوظائف والهيكل والتنظيم
ب) تحديد احتياجات القطاع المعني من حيث الكفاءات
ج) التنبؤ بالتطورات التكنولوجية وأثرها على الوظائف والكفاءات المطلوبة.
1- تكوين فريق المشروع/العمل
وهذا ينطوي على إنشاء مجموعة عمل واحدة أو أكثر من الموظفين المؤهلين والقادرين على العمل في المشروع يجب تعيينهم من أجل لتدريبهم على منهجية المرجع. يقود هذا الفريق مدير المشروع الذي يطبق منهجية تتكيف مع الأهداف والآجال النهائية. يمكن أن يساعده المسؤولون الذين يشكلون مجموعة القيادة والتوجيه والذين سوف يشرفون ويتحققون من تقدم عمل مجموعات العمل (ورشات المشروع) ثم يقومون بنشر المنهجية.
2 - اعتماد المنهجية
يتم تنسيق عمل هذه المجموعات بانتظام من قبل الخبير المنهجي لتحقيق:
- جرد وتعداد لجميع مجالات الكفاءة
- اختيار نسخة/صيغة مبسطة لتحديد التسلسل الهرمي للمرجع
- تحديد الأولوية والتسلسل الهرمي لكل مجال في المستويات
- كتابة مقترحات تحدد الخصائص الموضوعية والواقعية المحددة من حيث المعرفة والدراية.
3- التجريب العملي/التنفيذي
من المهم الشروع في التجارب العملية على مستوى المصالح من أجل:
أ) اختبار جدوى المرجع
ب) تنقيح/صقل المرجع والمستويات
ج) تقييم الموظفين المعنيين.
د) قياس الفروق بين الكفاءات التي تتطلبها الوظيفة في وقت معين والكفاءات المجسدة عمليا من طرف الموظف
ه) تحويل هذه التدابير إلى برامج تدريبية/تكوينية مكيفة لتقليص هذه الفوارق
و) تحديد واستخدام الأشخاص ذوي الخبرة (المختصين على وجه الخصوص) لتنفيذ نقل كفاءاتهم من خلال التوجيه أو الرعاية أو التعليم الإلكتروني أو التدريب/التكوين.
Coaching ou formation) (Compagnonnage parrainage e-tutorat
ز) تدريب/تكوين مقيمين من داخل الإدارة Evaluateurs internes.
ح) عمل جرد لجميع الكفاءات الموجودة في المنظمة (الإدارة) أو في مصلحة.
4- توحيد وتعزيز المرجع
بمجرد صياغة المرجع يتم بدء الإجراء يتم تنفيذه بالتنسيق مع مختلف المصالح لتطوير إنشاء المرجع وتوحيد المقترحات التي يتكون منها. بعد ذلك اعتمادًا على الوقت المتاح وكذلك أثناء الإجتماعات المهنية يمكن التطرق والعمل على تحسين تجانس عدد المستويات. بالإضافة إلى ذلك يمكن تحديد الصياغة بالأرقام والكميات والصفات. وعليه يصبح الإجتماع السنوي لحظة مميزة لهذا التحديث ولتحديد ما هو متوقع من حيث الكفاءات والبروتوكولات للتقدم في أداء وظيفة معينة.
اختيار صيغة للمؤشر/المرجع:
إذا كانت الصيغة الكاملة من مرجع عمل الكفاءات تمثل الهدف المثالي لتحقيقها فيمكن أن تكون الصيغ الأخرى (مختصرة مصغرة عادية) خطوات وسيطة تجعل من الممكن بدء عملية تكوينها. يمكن أن يؤدي تطويرها إلى إنشاء لوحات القيادة والقياس من أجل تسهيل المهمة الإدارية (المناجمنت). يجب التأكيد أيضًا على أهمية هذه المهمة الإدارية والتي تسمح بتلائم وتطوير الكفاءات الأساسية. تتكون إدارة العلاقات أو ما يسمى حديثا بالمناجمنت العلائقي
(le management relationnel) من مجموعة من الكفاءات اللازمة للإشراف على الفرق وتحفيز كل من الموظفين الذين يكون المدير مسؤولاً عنهم.
1- النسخة/الصيغة المختصرة
بالنسبة للمدير إن الصيغة المختصرة تساعده كثيرا في تقييم موظفيه الذين يمكنهم أيضًا العمل بأنفسهم على مجالات الكفاءة التي يتفوقون فيها. يلزمهم فقط القيام بكتابة والإشارة على شكل اقتراح واحد لكل مستوى ما هو العنصر الأساسي للمعرفة الذي يحتاج إلى التطوير. من الممكن أيضًا أن يقتصر كل مستوى على بيان أربعة عناصر مقتضبة ولكنها أساسية لتحديد المعرفة أو الدراية المرجعية. وبالتالي فإن الصيغة المختصرة تتكون من جدول يعمل كتقييم منسق خلال مقابلة مع موظف لقياس الفوارق بين المستوى المطلوب للوظيفة والمستوى الذي يقدمه الشخص (الموظف). بعد ذلك اعتمادًا على الوقت يمكن تحويل هذه الصيغة المختصرة إلى صيغة كاملة بفضل العمل الجماعي المتكامل والمنسق.
2- النسخة المصغرة
يتم تقديم كنموذج كفاءة علائقية تحدد المعرفة الوجودية (التواجد). كما هو الحال مع الكفاءات الفنية أو الرسمية أو المهنية يتم تحديد كل مستوى من خلال أربعة إلى ستة اقتراحات (أو عناصر) تبدأ بعمل نشط. يحدد كل عنصر الإحتياجات المطلوبة أو الهدف العملي المطلوب تحقيقه من حيث المعرفة والدراية والمعرفة الفنية.
يتم إنشاء كل مجال بطريقة متزايدة مع الأخذ في الاعتبار احترام التسلسل الهرمي للتعليم الضروري للانتقال من المعرفة التقريبية والعشوائية للمجال إلى معرفة أكثر تعمقًا اعتمادًا على الاحتياجات النفسية التربوية للاكتساب والتعلم.
يشير كل عنصر إلى البروتوكولات المحددة في الكتيبات والدليل ك (الإجراءات تعليمات الاستخدام التمارين) والتي يمكن أن تكون موضوع تدريب أثناء الدورات التدريبية/التكوينية أو تمارين التعلم التي يتم إجراؤها أثناء التكوين الذاتي.
تتمتع الكفاءات العلائقية عمومًا بخاصيتين مميزتين. إنها تؤدي إلى سلوك يميل إلى التقييم بطريقة ثنائية. ثانيًا يتم تقييمها دائمًا تقريبًا من حيث النقص والإنتقاد مثلا: لديك مبادرة أم لا أنت مبدع أم لا لديك سيطرة ضعيفة على عواطفك.
الكفاءات العلائقية شوهت وأفرغت من خصائص الشخصية الثابتة الغير القابلة للتغيير لذلك هي موضوع تصنيف شبه نهائي فيما يتعلق بالشخص الذي تم التقليل من قيمته أكثر من التقييم. لذلك يرى كل منا نفسه محرومًا في وجوده ومقموعًا في جوهر احتياجاته الأساسية (التعبير التكوين الاعتراف والتشجيع التقدم والتطور).
وبالتالي فإن الأمر متروك لمراجع الكفاءات العلائقية أثناء تطويرها واستخدامها لتحديد السلوكيات التي يمكن تعلمها وتحسينها. تتضمن هذه المهمة إعطاء الأولوية لكل مجال من هذه الكفاءات في زيادة المستويات كما هو الحال في إنشاء مراجع الكفاءات التقنية.
لذلك يمكن التاكيد على أنه إذا كان من السهل التعرف على الكفاءات التقنية ثم تحديدها بطريقة هرمية في المرجع فإن الكفاءات العلائقية يجب أن تكون موضوع الإهتمام الأكثر انتباهاً من جانب المديرين. إن إنكارهم أو إهمالهم هو مصدر كل الاختلالات الوظيفية. هذه الكفاءات (العلائقية) تشكل علمًا نفسيًا حقيقيًا تم تسليط الضوء عليه لفترة طويلة والذي يترجم إلى (صراعات وتغيب وتخريب وإحباط واللامبالاة...إلخ.
3- الصيغة العادية
تحتوي الصيغة العادية على سبعة مستويات يمكن ان تتزايد وأربعة مقترحات لكل مستوى. هي بسيطة وسهلة التجسيد والتنفيذ.