الكفاءة.. عن ماذا نتحدث؟ (الجزء الثاني والأخير)

الكفاءة.. عن ماذا نتحدث؟
(الجزء الثاني والأخير)
مواصلة للجزء الأول حول مفهوم الكفاءة من خلال أبرز الباحثين والخبراء سنواصل هذا الجزء الثاني بداية بنظرة Claude Lévy leboyer.
رؤية Claude lévy leboyer:
تطرق C.l.leboyer من خلال كتابه la gestion des compétences إلى عدة وجهات نظر وأعمال أشهر الباحثين والمختصين في المجال حيث يرى انه إذا تخيلنا وتصورنا الدور الابتكاري الذي يلعبه مفهوم الكفاءة في إدارة الموارد البشرية فإن ذلك يعني محاولة الإجابة عن الأسئلة التالية: كيف لا يكتفي المرء على المعرفة والقدرات والأبعاد الشخصية وإضافة جوانب أكثر تعقيدًا لهذه الخصائص الفردية ولكن تكون أقرب إلى الميدان أي المجال العملي؟ ما هي الكفاءات؟ هل تعدل وتغير إدارة الموارد البشرية؟ كيف ينعكس تأثير الكفاءات في مختلف مراحل تسيير الحياة المهنية؟
إن الأخذ بهذه الموارد الإستراتيجية في الاعتبار والتي هي (الكفاءات) قد أدى بالتأكيد إلى تطوير إدارة الموارد البشرية. علاوة على ذلك يجب التأكيد على أنه لم يكن ظهور مفهوم الكفاءة هو الذي دفع للتغيير بل بالأحرى وجود مشاكل جديدة أدت إلى تطوير هياكل مهنية وظيفية مختلفة ومن ثم منح أهمية أكبر لمفهوم الكفاءة.
في بيئة العمل الجديدة هذه من المهم أن يتم تحليل سلوك كل فرد فيما يتعلق باستراتيجيات الإدارة (المنظمة) فيما يتعلق بالكفاءات التي تحتاجها وتلك التي ستصبح أساسية وضرورية في المستقبل القريب. الاتجاهات التي تؤدي بدورها إلى عقد نفسي contrat psychologique جديد والذي بموجبه تتوقع الإدارة من ناحية أن يكون كل فرد مرنًا ومتاحًا للتعليم والتكوين المتجدد ومن ناحية أخرى قابلية الفرد لهذا القيد لأنه سوف يضمن قابليته للإندماج والتأقلم والتطور.
يرى Leboyer أن قرارات التوظيف تستند سواء كانت خارجية أو داخلية إلى المعلومات التي يمكن تبرير اختيارها بطريقتين: قيمتها العامة وقيمتها الخاصة أو الظرفية. مبدئيا أظهرت الأبحاث الحديثة حول الصلاحية التنبؤية لأدوات الاختيار الفائدة العالمية للأدوات التي تسمح بقياس الأداء المعرفي والمهارات الإدراكية والمهارات الحركية. بمعنى آخر يمكننا القول أن هذه المهارات الأساسية تلعب دورًا في النجاح المهني لا سيما من خلال اكتساب معارف جديدة وهذا بغض النظر عن المنصب أو الوظيفة أو القطاع أو حتى الإدارة.
يقول Leboyer أن متطلبات المهام تعدل قيمة الأدوات التي تقيس هذه المهارات من ناحية أخرى لأن الأداء المعرفي يلعب دورًا أقل أهمية بكثير في المستويات العليا من التسلسل الهرمي عندما يتعلق الأمر بالتمييز بين المديرين التنفيذيين. وعليه فيجب التأكيد على الكفاءات الخاصة بكل موقف والتي تتوافق مع استراتيجية الإدارة. وهذا يعني أيضًا عدم التقيد بالكفاءات المطلوبة للوظيفة في المرحلة الأولى (أي عند شغل الوظيفة) بل مراعاة التطور المتوقع للكفاءات اللازمة. ومرة أخرى لتمييز القدرة على التكيف والمرونة والإبداع فيما يتعلق بالعادات المكتسبة حتى لو لم تكن هذه شروطًا أساسية على المدى القصير بل لأنها صفات مركزية لضمان التغيير في المستقبل.
بشكل عام يمكن للمرء أن يعارض تأسيس قرارات التوظيف في المقام الأول على الصفات الفردية التي تسمح بشكل أساسي للإدارة بمواصلة القيام بما تقوم به بالفعل. في حين أنه من الضروري اعتماد مزيد من التوجهات الاستشرافية والتركيز على الكفاءات التي من المتوقع أن تكون مهمة أو أن تصبح أكثر أهمية. على حد تعبير Sparrow لا يمكن للمنظمات الاستمرار في القيادة بمجرد النظر في مرآة الرؤية الخلفية ومقارنة نفسها بغيرها .
من منطلق آخر قد يتبادر تساؤل في الأذهان حول فرضية وإمكانية إنشاء قوائم للكفاءات التي تمثل مرجعية عالمية يمكن استخدامها من قبل جميع المنظمات والإدارات؟ أم يجب أن نتقبل حقيقة أن الكفاءات تتعلق بكل إدارة أو بكل وظيفة أو حتى بمواقف معينة؟ منطقيا هذه القوائم العامة موجودة في حالة المهارات والقدرات الشخصية أي المتعلقة بالشخص الذي هو الموظف حتى وإن وجد اختلاف بين المتخصصين حول محتوى هذه القوائم. على وجه الخصوص فإن الأدوات التي تهدف إلى إجراء تحليل الوظائف تقدم مؤشرات ومراجع للكفاءات مع أمثلة ملموسة تجعل من الممكن تحديد المستوى المطلوب لشغل الوظيفة.
بين المهارات والكفاءات:
بين هذا وذاك هل ما هو ممكن للمهارات ممكن أيضًا للكفاءات؟ حسب أهل الإختصاص الجواب يشوبه بعض الغموض نعم ولا... من بين العديد من طرق تحليل الوظائف التي طورها علماء النفس الأنجلو- ساكسونيون يقدم البعض قوائم بالمراجع لا تستند إلى المهارات ولكن على الملاحظة والتفصيل ثم التصنيف العقلاني لأنشطة العمل.
علاوة على ذلك يتم تقسيم طرق تحليل الوظيفة بشكل تقليدي إلى مجموعتين اعتمادًا على ما إذا كانت موجهة نحو الفرد (ومؤهلاته) أو نحو العمل (وعناصره). لكن لا واحدة منهم تقدم هذا الجانب المزدوج للخصائص الفردية / المهام التي يتعين إنجازها والتي تعبر عن أصالة مفهوم الكفاءة.
نظرة J.Berraud M.Guillemin F.Kittel:
يرى كل من Jacqueline Barraud Martine Guillemin Françoise Kittel من خلال كتابهم la fonction ressources humaines أن Jacques Leplat يحدد أربع خصائص لمفهوم الكفاءة:
- إنها صلاحية التصرف
- إنها فكرة مجردة وافتراضية لا يمكن ملاحظتها ما يمكننا ملاحظته هو المظاهر (السلوك الأخطاء الأداء) ومن هنا الملاحظة اللازمة للنشاط من خلال شاغل الوظيفة وتنظيم العمل.
- إنها مهيكلة ومنظمة : كيف يتم تنظيم المعرفة الأساسية والدراية الفنية والمواقف المتغيرة والمختلفة وتجميعها لتحقيق هدف العمل والذي يفترض استخدام القدرات المعرفية.
- إنها مكتسبة : الشخص ليس كفؤا بشكل طبيعي ما يهم هو عملية اكتساب الكفاءة فضلاً عن الموارد اللازمة لهذه العملية. يحاول Alain Meignant أيضًا وصف مفهوم الكفاءة تعني في إطار تأملات وتطلعات الإدارة/المنظمة وخدمات إدارة الموارد البشرية لها.
إنه على عكس الدراية والمعرفة في زمن تايلور Taylor رائد المدرسة الكلاسيكية في علم الإدارة فإن الكفاءة ليست استنساخًا لعمل متقن بل القدرة على تنفيذ تركيبة معينة في مواجهة مشكلة غير مسبوقة في كثير من الأحيان. هذه القدرة المركبة التي هي أساس الكفاءة تجعل من الممكن تعبئة المعرفة النظرية والإجرائية والتجريبية والاجتماعية والمعرفية على الفور لإيجاد استجابة مبتكرة لحالة ووضعية لا يمكن أن تتنبأ بها مكاتب ومصالح التصميم والتخطيط بشكل كامل. هذه القدرة المركبة هي جوهر الكفاءة.
من هذا المنطلق يرى J.Berraud M.Guillemin F.Kittel أن الكفاءات تظهر فقط في العلاقة الموظف/الموقف وهي وظيفة الموارد وتسييرها ولكن أيضًا لحالة المشكلة وخصائصها. وبالتالي فإنه في مواجهة مشكلة يتعين حلها توجد عدة طرق لتكون كفؤًا وأن المهمة ليست قيودًا محددة مسبقًا للتعامل معها بقدر ما هي هدف يجب تحقيقه أو عقبة يجب التغلب عليها .
هذا ما يظهر النسب والدرجات المتفاوتة من التباين والمرونة للوظائف والتي تعتمد على موارد الموظف وطريقته في إدارتها وعلى حالة العمل. بالنسبة للمدربين/المكونين les formateurs فإن الأمر يتعلق بتنظيم المواقف الملائمة لإثراء المعرفة (formation) وبناء الكفاءات construction des compétences تنمية وتطوير القدرة على إدارة الموارد وفقًا للأوضاع والمواقف المتغيرة.
نظرًا لرؤى وآراء الخبراء وبما أننا نعتقد بل ونعترف بأن الكفاءات المهنية تظهر وتتجسد فقط في موقف ما أو وضع ما ومنه فيجب علينا ربما أن نتساءل ونطرح السؤالين التاليين: كيف نبني ونصنع الكفاءة؟. ما هو المرجع والمؤشر الحقيقي والمنطقي والملائم لقياس الكفاءة وتقييمها؟. الإجابة ستكون حتما وفق آراء وأعمال أهم الخبراء والباحثين حيث سنحاول إدراجها وجمعها في مقال واحد.