Il est indispensable de comprendre la méthodologie d'utilisation de modèles économiques et managériaux dans un contexte précis. Il est heureux de constater que la vaste majorité des connaissances de l'humanité sont transférables. L'entreprise tunisienne Poulina, l'une des entreprises les mieux gérées au Maghreb, sinon la mieux, utilise très efficacement les concepts et les techniques de management enseignés dans les meilleures business schools. Elle ne prétexte pas que ce sont des «théories». Elle a su les adapter avec brio à son environnement. Au début des années cinquante, les entreprises japonaises avaient importé des Etats-Unis la vaste majorité de leur arsenal managérial : décentralisation divisionnaire, cercles de qualité, emploi à vie, etc. Après avoir maîtrisé l'essentiel des apports du management occidental, les grandes entreprises japonaises ont commencé à innover et à intégrer des principes puisés de leur culture profonde. Transposer des modèles est utile, incontournable et le plus souvent salutaire. Nos universités enseignent pour l'essentiel des connaissances universelles. Nous en avons grandement besoin. Il est rare qu'un modèle économique ou managérial ne soit pas transposable. Nous disposons de plusieurs exemples. Cependant, il y a des exceptions. L'une des théories les plus fameuses en management est sans nul doute la Direction par objectifs (DPO). Conçue en 1947 par le père fondateur du management moderne, Peter F. Drucker, et testée à la General Electric, elle donna des résultats très intéressants. Par la suite, de nombreuses entreprises américaines l'utilisèrent avec plus ou moins de clairvoyance et en général déboucha sur des améliorations. Les Européens développèrent plusieurs versions avec les mêmes résultats. Mais lorsque le concept fut testé dans les pays sous-développés — Brésil, Inde —, les résultats furent décevants. Les hypothèses de base du modèle ne sont pas valables dans les PVD. L'hypothèse centrale de la DPO était que l'entreprise dispose d'une pyramide organisationnelle correctement structurée. Plus nous grimpons la hiérarchie, plus nous trouvons des ressources humaines compétentes, expérimentées et mûres. Or, dans les PVD, dans beaucoup de cas, plus on grimpe la hiérarchie plus on trouve de l'incompétence et de l'immaturité. Le modèle ne peut donc pas fonctionner efficacement. C'est un cas rare de non-«transposabilité» d'un modèle. Cette éventualité nous intéresse, car nous vivons actuellement un cas similaire. Beaucoup de nos économistes connaissent la théorie keynésienne. Résumée de manière simple, elle stipule que l'Etat est en mesure de pouvoir corriger les déséquilibres d'un taux de chômage élevé et une sous-utilisation des capacités de production. Il est alors conseillé d'accroître les dépenses publiques, de mettre en place les grands travaux (infrastructures, etc.) pour faire augmenter la demande, résorber le chômage et utiliser les capacités stériles. Cette théorie est très utile, sous certaines conditions, pour les pays développés. Nous montrerons dans le chapitre consacré aux analyses macroéconomiques qu'elle n'est ni valable dans le contexte des pays en voie de développement ni dans la plupart des pays en transition. Elle recèle des hypothèses loin d'être avérées dans le contexte de ces pays. Etpourtant ! L'Algérie a conçu et exécuté des plans de relance de plus de 500 milliards de dollars. Nous nous sommes trompés de modèle. Nous n'avons pas prêté attention aux hypothèses et à la transférabilité du schéma keynésien. L'Insuffisance du mécanisme Schumpétérien Une économie de marché prospère grâce au procédé de la création destructive ou mécanisme schumpétérien. Des entreprises se créent et d'autres sont reprises et redressées ou simplement mises en faillite. L'acte de banqueroute doit être banalisé. Il ne peut pas y avoir d'économie de marché sans faillites. La vaste majorité des entreprises sont à l'intérieur d'un champ où la compétition est la règle. Les entreprises mal gérées disparaissent. Il n'y a plus de place pour celles qui détruisent des ressources. La faillite est une pression très efficace pour l'amélioration des performances. Les entreprises menacées redoublent d'efforts pour s'améliorer. L'image des managers d'entreprises en faillite se détériore. Ils font tout pour éviter cette fin malheureuse qui pulvérise également leurs carrières. Lorsque le Trésor ou les crédits bancaires de complaisance retardent le processus, les gestionnaires deviennent laxistes. Dans ce domaine, deux avertissements fondamentaux sont à noter. En premier lieu, il y a des exceptions. Tous les pays le font. Certaines entreprises stratégiques sont soustraites au mécanisme. En Algérie, nous pouvons identifier quelques entreprises à exclure de la faillite : Sonatrach, Sonelgaz, SNTF, Air Algérie en font sûrement partie. En second lieu, les pouvoirs publics doivent disposer de plans sociaux pour prendre en charge les ressources humaines déstabilisées. Certaines personnes peuvent bénéficier de crédits pour créer des micro-entreprises, d'autres seront formées et embauchées dans d'autres entreprises. Il faut garantir au personnel que nul ne sera abandonné sans ressources suffisantes. C'est à ce prix que la population va adhérer au processus et en même temps disposera d'une économie d'innovation et de production de richesses. La Chine a pu faire progresser ses réformes sans heurts sociaux grâce aux mécanismes de prise en charge des personnes éjectées par les faillites ou les privatisations. La culture des crédits bancaires de complaisance fait des ravages au sein de notre économie. Il faut s'en sortir le plus rapidement possible. Les pouvoirs publics contemplent ce scénario uniquement lorsque la rente pétrolière se rétrécit. Alors l'Etat se réclame comme un adepte zélé des mécanismes de marché. On laisse jouer quelque peu le mécanisme schumpétérien. Mais lorsque les prix de l'énergie flambent, les autorités reprennent leur rôle de distributeur de la rente sans contrepartie. L'économie s'habitue à l'irrationalité. Le travail, l'innovation et la rigueur sont découragés. Nos décideurs doivent comprendre qu'en réalité une entreprise ne meurt jamais. De ses restes vont se créer de nombreuses entreprises. Ces dernières créeront plus d'emplois et de valeurs ajoutées en quelques années. Les actifs vendus seront le pilier de la création de nombreuses autres activités.
