Carrière Algérie Il est de plus en plus fréquent pour de jeunes managers d'encadrer une équipe plus âgée. La différence d'âge mais aussi d'expérience et d'ancienneté peut poser problème. Le niveau d'études augmentant, nombre jeunes cadres se retrouvent propulsés à la tête d'équipes plus âgées. Une situation pas toujours évidente à gérer, en particulier lorsqu'on cumule la jeunesse et l'inexpérience en matière de management. Pourtant ce n'est généralement pas l'âge en tant que tel qui pose problème au manager. Ce qui se cache derrière, c'est une différence flagrante d'expérience et, souvent, d'ancienneté dans l'entreprise. Difficile alors de se sentir légitime dans son poste. C'est ce dernier cas qui est le plus difficile à appréhender et qui peut se révéler réellement nuisible. Un salarié en bas de la hiérarchie mais qui connaît tout le monde car il travaille dans l'entreprise depuis 35 ans, peut représenter un vrai souci. Il connaît les intérêts de chacun et peut facilement braquer toute une équipe contre vous. Et même sans aller jusque là, il peut penser qu'il est dans son intérêt de se protéger en gardant ses connaissances pour lui. Une rétention d'information fort dommageable. Cette relation hiérarchique nouvelle est difficile à appréhender car elle remet en question des valeurs profondément établies. Elle est même contre-nature: Dans la nature, les jeunes ne disent pas aux plus âgés ce qu'ils doivent faire. Cet a priori inconscient est renforcé si les protagonistes appartiennent à des générations éloignées dans le temps. La jeune génération ne respecte pas la hiérarchie, elle est plus habituée à parler de compétences, dans une logique hiérarchique plus flexible. Les salariés plus âgés sont plus respectueux de l'étiquette. Au-delà de cette différence, tout un mode d'appréhension de la valeur travail et de l'implication dans son poste diffère. Ce qui peut induire des difficultés relationnelles et communicationnelles. L'âge est une composante du salarié à manager, en aucun cas elle suffit à la définir. Une personne a un âge, une culture, une origine... Sa fonction ne me dit rien sur elle. La clé du problème consiste à établir des relations interpersonnelles. Autrement dit, même s'il est bon d'être conscient de la différence, il serait contre-productif d'adopter un mode de management spécial "senior" ou "quinqua". Lors de la prise de poste, rien ne sert de chercher à s'imposer, au risque d'adopter la position du 'jeune qui cherche à prouver quelque chose'. Quand on est récent dans l'entreprise, il faut être poli envers ceux qui connaissent le lieu depuis longtemps." Montrer du respect, donc, pour les équipes en place, en particulier lorsque celles-ci ont acquis une grande expérience dans le métier. Celui qui a 20 ans d'ancienneté dans l'entreprise a généralement le sentiment - à juste titre - d'avoir donné beaucoup de temps et d'énergie à son employeur. Il attend en échange la reconnaissance de son implication et de sa valeur. Malgré cela, il ne faut pas nier les différences qui ne manqueront pas d'émerger au quotidien. Si les trentenaires usent et abusent des nouvelles technologies avec délectation, leur usage est souvent plus synonyme de contrainte pour leurs aînés. Sachez vous montrer compréhensif : Si vous avez l'habitude de faire des briefs par emails, reconsidérez votre position. Le contact physique d'une réunion paraît souvent indispensable à des personnes habituées à travailler sur ce mode. Et si vous travaillez avec des seniors se rapprochant de l'âge de la retraite, n'attendez pas d'eux le dynamisme d'un cadre frais émoulu de l'école de commerce. Il sera peut-être plus intéressé par transmettre son savoir et son expérience à des jeunes qu'à prendre en charge des projets d'envergure. Avant d'essayer d'appliquer des règles toutes faites, il faut chercher à connaître la personne : quel a été son parcours ? Qu'est-ce qui la motive ? Quelle était sa relation avec son ancien manager ?... Autant d'informations que vous apprendrez à son contact et qui vous permettront de mieux comprendre comment elle fonctionne. La relation professionnelle est basée sur la rencontre de deux personnes. Pour cela, aller sur le terrain et se mêler aux autres est indispensable : rencontrer les mêmes difficultés, connaître les détails des dossiers et éventuellement donner un coup de main lorsque c'est nécessaire. La question n'est pas d'asseoir son autorité car on l'a reçue avec le poste, mais plutôt de construire son pouvoir. Pour cela, cherchez à tout prix la coopération. Mettez toujours l'accent sur ce qui vous rapproche de vos collaborateurs (une expérience, une difficulté, un projet, un trait de caractère...) pour oublier la différence d'âge. Et soyez tenace. Si les débuts sont difficiles, il faut redoubler d'efforts et votre opiniâtreté finira par payer. Il faut être cohérent dans la durée. Enfin, il faut envisager le changement avec douceur et parcimonie ; sachez reconnaître et exprimer ce qui est bien et que vous allez garder. Et ayez en tête que le changement est plus difficile pour les salariés qui ont des habitudes établies dans l'entreprise.
