Plus que jamais, la compétitivité passe par les compétences humaines que les entreprises pourront mobiliser. Mais les réponses apportées au besoin de développement des talents restent encore insuffisamment convaincantes. Des approches novatrices sont donc nécessaires pour sortir de l'impasse du principe de Peter. Comme chacun le sait, le principe de Peter (du nom de son promoteur, le Canadien Peter Laurence, avec son célèbre ouvrage(1) paru en 1969) postule que : "Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence" et son corollaire : "Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité". Près de 47 ans plus tard, ce principe continue d'imposer sa logique implacable dans les organisations avec des conséquences désastreuses sur leur efficacité. Mieux encore, plusieurs travaux très pointus ont, depuis, démontré de façon incontestable la pertinence du principe de Peter. D'un autre côté, l'accroissement de la compétition, couplé aux nouvelles attentes des salariés en termes de satisfaction au travail, impose un surcroît d'efficacité. Il paraît donc indispensable de trouver le moyen d'échapper à la fatalité de ce principe en revisitant de manière radicale les systèmes de management des hommes dans les entreprises. En particulier, il faudra revoir les systèmes de gestion des talents qui devront être reconsidérés pour assurer une augmentation permanente des compétences des employés. Cette quête pour sortir du piège du principe de Peter semble avoir trouvé une issue intéressante avec l'approche "Deliberately Developmental Organization" (DDO) qu'on peut traduire par "Organisation délibérément orientée vers le développement" proposée par Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, professeurs à la Harvard's Graduate School of Education, dans un livre qui vient de sortir (2). Se fondant sur des cas concrets d'entreprises qui ont épousé cette approche, les auteurs nous offrent dans un ouvrage très didactique une vision réellement innovante pour le développement des talents. Ils partent du constat selon lequel les employés dans la plupart des entreprises ont en réalité un deuxième job : dissimuler leurs faiblesses, s'efforcer de faire bonne figure, protéger leurs arrières, s'évertuer à transmettre une impression favorable d'eux-mêmes auprès de leurs collègues et collaborateurs. Ce qui, notent les auteurs, est un gaspillage d'énergie qui se traduit par un immense gâchis des ressources de l'entreprise. Dans cette situation, les systèmes traditionnels de gestion des talents - comme la focalisation sur les "hauts potentiels", les programmes de formation au leadership, le coaching, l'envoi de cadres dans des MBA, les universités corporate... - ont peu d'impact sur l'efficacité globale de l'entreprise car trop peu nombreux, touchent trop peu de monde, sont trop peu fréquents et souvent trop éloignés de la réalité de l'entreprise. Prenant le contrepied du principe de Peter, l'approche DDO proposée par Kegan et Lahey se focalise précisément sur les faiblesses des employés pour les corriger. Plutôt que de cacher leurs imperfections, on encourage les employés, tous les employés, à utiliser leur travail comme véhicule pour accroître leur professionnalisme. L'idée est que, avec le temps, ces employés devenus hautement qualifiés apporteront une grande valeur ajoutée à l'entreprise. La clé de l'approche DDO réside précisément là : relier le développement des employés à la stratégie de l'entreprise. Cela suppose un environnement de travail conçu de manière délibérée sur des principes, des politiques et des pratiques qui installent un culture d'excellence qui se manifeste au jour le jour chez tous les employés (3). C'est un truisme de dire que les entreprises algériennes souffrent du principe de Peter. On pourrait même dire que parfois elles souffrent d'un mélange de deux principes : celui de Peter mais aussi celui de Dilbert selon lequel "les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : l'encadrement". Cela veut-il dire qu'il faille qu'elles s'embarquent immédiatement dans des approches de type DDO ? Assurément non ! La plupart n'y sont pas encore préparées. En revanche, elles devraient s'ouvrir davantage aux idées novatrices sur la gestion de talents pour ne pas s'engouffrer dans les approches trop traditionnelles et qui ont montré leur limite comme, par exemple, la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). S. S. 1 - Laurence J. Peter et Raymond Hull, Le Principe de Peter, Paris, Stock, 1970. 2 - Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization by Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey. Harvard Business Review Press. March 2016. 3 - Ce lien donne une excellente synthèse de l'ouvrage de Kegan & Lahey : https://hbr.org/2014/04/making-business-personal
