Quand en parle de santé de l'entreprise, on entend habituellement sa santé financière. Mais cette dernière est loin d'être le seul indicateur de sa pérennité. D'autres facteurs plus décisifs doivent être réunis et actionnés pour assurer le succès durable de toute initiative entrepreneuriale. À l'évidence, les résultats financiers sont une mesure commode des performances de l'entreprise. Et c'est sur ce critère que ses managers sont généralement évalués. C'est aussi le critère qu'observent attentivement ses actionnaires, tout comme le marché financier, pour valoriser l'entreprise. Toutefois, les résultats financiers d'une entreprise ne renseignement pas suffisamment sur sa performance durable. Beaucoup d'exemples ont montré en effet que des entreprises ayant obtenu de bonnes performances pendant plusieurs années ont, par la suite, connu de graves difficultés. Cette apparente contradiction a amené Scott Keller et Colin Price, deux directeurs du cabinet-conseil McKinsey, à rechercher si d'autres facteurs jouaient un rôle important dans la poursuite de la performance durable. En observant le fonctionnement de centaines d'entreprises pendant plusieurs années, ils sont arrivés à la conviction que la performance durable découle de ce qu'ils appellent la bonne santé de l'entreprise. La santé organisationnelle étant définie par eux comme un ensemble de principes managériaux et de modes d'exécution qu'ils expliquent dans Beyond performance, un ouvrage qui a fait grand bruit lors de sa sortie en 2011 (1). Des travaux ultérieurs sont même arrivés à définir une mesure de la santé des entreprises, le "OHI" (Organizational Health Index). S. Keller et C. Price définissent le concept de santé organisationnelle dans un triptyque. C'est d'abord la capacité d'une organisation à s'aligner sur un objectif unique. Ce qui suppose insuffler une culture forte incitant les managers à orienter leurs actions quotidiennes vers l'objectif stratégique de l'entreprise. C'est ensuite sa capacité à mettre en œuvre sa stratégie avec efficacité. L'excellence dans l'exécution recherchée se traduit par des collaborateurs tendus vers un effort continu pour améliorer la qualité et la productivité, éliminant les déchets et les inefficacités. Ce qui exige de les responsabiliser par l'autonomie et la délégation (empowerment). C'est, troisièmement, sa capacité à s'adapter aux évolutions de son environnement. Autrement dit, l'entreprise doit être capable de se "réinventer" pour tirer profit des opportunités qu'offre son environnement changeant. Développer la santé organisationnelle est difficile mais particulièrement payant : S. Keller et C. Price ont pu estimer que les entreprises engagées dans ce type d'approche ont vu les dividendes versés aux actionnaires multipliés par trois par rapport aux entreprises moins valides. On l'aura compris, implanter les principes de la santé organisationnelle exige un leadership fort pour que celle-ci puisse être entretenue et constamment renforcée. À l'issue de leurs travaux, égard, S. Keller et C. Price concluent que la qualité essentielle de ce leadership était l'authenticité. Les leaders qui réussissent à transformer leur organisation se distinguent de ceux qui échouent non pas par les actions qu'ils entreprennent, mais par l'authenticité avec laquelle ils agissent. En d'autres termes, il est essentiel de croire profondément au changement que l'on veut conduire pour convaincre et entraîner ses collaborateurs. Et l'une des façons les plus efficaces de faire preuve d'authenticité, c'est par l'exemplarité. Les causes de la mauvaise santé des entreprises sont souvent liées à leur conservatisme. Ce qui fait qu'elles consacrent plus de temps à entretenir et renforcer le hardware de l'entreprise, c'est-à-dire les structures organisationnelles et les procédures opérationnelles et en accordent beaucoup moins au software, c'est-à-dire la mise en œuvre les principes de santé organisationnelle. C'est pourquoi l'exigence du changement devient pour elles si critique aujourd'hui. Les entreprises algériennes, pour leur part, vivent une situation différente. Très jeunes pour la plupart d'entre elles, elles n'ont pas subi avec la même intensité les pratiques du management classique qui rigidifient le fonctionnement des processus managériaux. Elles pourraient dès lors faire de leur jeunesse un avantage en saisissant avec moins de résistance l'opportunité d'adopter l'approche basée sur le renforcement de la santé de leur entreprise. Bien évidemment, cela passe par un renforcement significatif des capacités de leadership de leurs managers. En répondant ainsi aux attentes de leurs collaborateurs, ils pourront réveiller un puissant gisement de motivation et de performance. S. S.
1- Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage. By Scott Keller & Colin Price. Wiley & Sons. 2011.
