L'objectif est d'optimiser les conditions de mise en oeuvre des options stratégiques. Ce module dans le plan d'action supposera la description des opérations suivantes : évaluer Enjeux pour la sécurité nationale de l'Algérie, problématique du management stratégique de la société des hydrocarbures Sonatrach, l'efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées à ses missions, évaluer les systèmes d'information quant à leur efficacité sur les plans délai, coût et atteinte des objectifs. Cela impliquera l'analyse et le test d'efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l'évaluation des circuits et analyser les supports d'information de gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l'organisation. Car Sonatrach est parmi les pays de l'OPEP qui connaissent les coûts de production les plus élevés, certes pour des raisons techniques, les gisements depuis de longues décennies de Hassi Messaoud (pétrole) et Hassi R'mel (gaz) n'étant pas inépuisables, mais également organisationnelles. Les enquêtes que j'ai pu mener ont montré la difficulté de cerner les coûts car Sonatrach est organisée de la manière suivante. La division amont chargée de l'exploration, la division canalisation du transport, la division aval des unités de production et la division commercialisation comme son nom l'indique que tant de la commercialisation tant interne qu'extérieure. Sur le plan comptable, Sonatrach, bien qu'existe une direction d'audit au niveau de la direction générale, établit souvent un bilan consolidé où l'on ne cerne pas correctement les centres de coûts du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d'une division. Par ailleurs, au niveau des unités de production, la comptabilité établit une valeur globale pour des ventes similaires de certains produits, résultante de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas. Aussi, faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d'une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l'urgence de mettre en place des comptabilités analytiques et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach, de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d'information efficace, comme indiqué précédemment fonctionnant sur le principe de réseaux. Par voie de conséquence, cela nous amène à l'urgence de centres de coûts transparents en temps réel et des nouvelles règles du droit des affaires (droit des sociétés). L'objectif est l'évaluation objective du bilan des contrats toujours en termes de standards internationaux, du partenariat et l'impact de la généralisation des avis d'appel d'offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l'évaluation de la position financière de Sonatrach, ses perspectives et sa structure des coûts d'exploitation, tenant compte des comparaisons internationales. Cela passera nécessairement par la description des opérations suivantes : évaluation de la position financière, structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l'exploitation, de l'évaluation des systèmes de gestion et de l'identification des centres de coût. La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d'envergure internationale devrait permettre une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des projections économiques et financières et enfin la simulation/modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision en temps réel. Dans ce cadre, je ne saurai trop insister sur un nouveau statut des commissaires aux comptes car étant devenus des fonctionnaires des conseil d'administration, en prévoyant en urgence des avis d'appel d'offres transparents pour leur recrutement, une rotation régulière obligatoire ne devant pas dépasser trois à cinq ans tant au niveau de la direction générale de Sonatrach que de toutes ses unités détenues à 100 % que ses filiales. Enjeux pour la sécurité nationale de l'Algérie, problématique du management stratégique de la société des hydrocarbures Sonatrach. Mais l'élément essentiel du management stratégique ce sont les ressources humaines fondement de l'efficacité de Sonatrach, devant reposer sur un dialogue permanent. Il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles (Bourse de l'emploi notamment) qui n'ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipée des cadres ayant atteint l'âge de 60 ans, ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans que n'était préparé la relève. Aussi, l'objectif est d'évaluer et de rendre plus performant les ressources humaines, par une formation permanente impliquant un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l'adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l'évolution de la productivité du travail, les appréciations des mesures d'incitation et l'évaluation du climat et de la culture d'entreprise de Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d'information), dont la prise en compte, au profit des travailleurs d'une gestion plus rationnelle des importantes sommes des oeuvres sociales que consacre annuellement Sonatrach. Mais bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener doit être synchronisé du fait de la complexité de l'opération et soustendu par un dialogue permanent avec l'ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux. C'est qu'il y a lieu d'impliquer l'ensemble des structures concernées, notamment le comité exécutif composé des vice-présidents, amont, aval, transport et commercialisation, le directeur général adjoint de Corporate planning et finance, le secrétaire général et le holding international composant les structures opérationnelles. Egalement, le comité d'examen et d'orientation couvrant les volets partenariat- acquisitions- projets/contrats les ressources humaines, les structures fonctionnelles en plus de la Corporate, planning/finance, la DAG FTC (fiscalité- trésorerie, audit/contrôle comptabilité), la DAG PAJ (partenariat-acquisitions-affaires juridiques), la DAG RHC (ressources humaines communication) le directeur de Corporate (sécurité-environnement technologie), sans oublier les structures récemment créées, Alnaft, l'organe de régulation des hydrocarbures ainsi que le directeur général du ministère chargé des hydrocarbures doivent être également parties prenantes des prises de décision afin de susciter l'adhésion de tous. La démocratisation de la gestion de la rente des hydrocarbures est liée à l'Etat de droit et à la bonne gouvernance La nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le diktat mais implique de comprendre la sensibilité des femmes et hommes qui composent tant la société que l'entreprise tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux du prix Nobel de l'économiste indien Amyra Sen dans son apport sur l'anthropologie économique dans l'efficacité des organisations pour qui il ne peut y avoir de développement sans démocratie tenant compte des anthropologues culturelles. C'est dans ce cadre, comme consécration de la recherche du rôle fondamental des institutions, coeur de la dynamique économique des conditions du développement, en octobre 2009, que le jury du prix Nobel en sciences économiques de l'Académie royale suédoise des Sciences Enjeux pour la sécurité nationale de l'Algérie, problématique du management stratégique de la société des hydrocarbures Sonatrach a choisi Elinor Ostrom et Olivier Williamson pour « leur apport à l'analyse de l'efficacité des institutions et à la gouvernance tant centrale que d'entreprise, analyse qui approfondit celle du fondateur de la Nouvelle économie institutionnelle (NEI), ayant comme chef de file Douglass North, qui a démontré que les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la société. Elles constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme, le terme d'institution désignant «les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines» et aussi comme «les règles du jeu» qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu'il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d'une organisation, la gouvernance faisant alors référence à la rationalité limitée, l'incomplétude des contrats, mais aussi à la spécificité de certains actifs (non substituables donc), et prenant en compte la nécessité d'adapter les organisations en introduisant l'importance de la confiance et du «capital social» comme ciment de la coopération. (A suivre)
