«Véritable lieu d'échange d'expériences et de savoir-faire et placée sous le thème «Les défis du numérique», la 4e édition du Salon algéro-français sur l'enseignement supérieur et la recherche a été consacrée à plusieurs thématiques. Les deux journées (étalées du 25 au 26 janvier) ont été consacrées à la réflexion et à l'analyse de la problématique du numérique en France et en Algérie. Elles permettront, selon les organisateurs, de favoriser l'émergence de partenariats et la mise en œuvre de projets de coopération entre établissements français et algériens» (in Le Quotidien d'Oran du 25 janvier 2017). Révolution numérique Le numérique abolit les frontières, change tout, et cette révolution ne fait que commencer. L'heure est à la mise du numérique au cœur des activités. Cet exercice, certes complexe, requiert une agilité au niveau des organisations et passe par la mobilisation des forces vives internes et de l'ensemble des parties prenantes, par la création des conditions pour générer les innovations de rupture et les nouveaux modèles économiques et sociaux. Bien que l'évolution du modèle économique de l'entreprise soit un sujet critique, il n'en est pas moins indissociable des nouveaux modèles induits par le développement du numérique car eux-mêmes créateurs de nouveaux écosystèmes et réseaux. L'entreprise classique doit donc s'interroger sur le positionnement qu'elle adopte par rapport à ces nouveaux écosystèmes et la manière dont elle envisage la mise en œuvre de la transformation pour rompre avec l'existant. Culture numérique Le numérique replace le sens et les valeurs au cœur de l'organisation et accélère les transformations internes et les approches coopératives. A l'ère numérique, il est bon de souligner que la performance de l'entreprise et de l'administration repose avant tout sur son actif humain. In fine, l'enjeu du numérique dans l'organisation renouvelée, plus systémique et transverse, se caractérise par la réinvention des modalités d'interaction entre les collaborateurs et leur degré d'appropriation de la «culture numérique». Tout le monde doit pouvoir comprendre les enjeux pour son organisation de l'e-commerce, du social media, de la traduction sur le web des contenus et des offres. La question de l'engagement par la capacité à accompagner le changement prend ici tout son sens. Le management doit s'adapter et prendre la dimension du défi de la transformation et de la mise en cohérence des équipes. Attention, le risque de fracture numérique entre «les pro et les anti- digital» est réel, intrinsèquement lié à la capacité et à la vitesse d'adaptation des individus qui n'est, bien souvent, pas celle de la vitesse d'évolution de la technologie. Pour mener à bien la transformation numérique, il est de la responsabilité de l'ensemble des acteurs économiques de bien prendre la dimension du problème pour ne pas laisser au bord du chemin une partie des collaborateurs. Culture 2.0 Au fond, la vraie «culture 2.0» c'est suffisamment de coopération et de collaboration pour que le discernement soit possible au plus proche de chaque acteur de l'entreprise. Le numérique nous en ouvre la possibilité et les moyens, mais il ne suffit pas à lui seul : c'est toute la culture d'entreprise et des hommes qui la façonnent qui doit se réformer en profondeur. Dans un univers de plus en plus complexe, la collaboration devient une condition nécessaire de succès. Le concept d'empowerment s'applique aussi aux collaborateurs. Avec un manager plus accompagnateur, plus «coach», la tendance aujourd'hui est à donner plus de marge de manœuvre aux collaborateurs, favorisant plus d'agilité, plus d'initiative et plus d'innovation de sa part. Diffusion de la culture numérique La diffusion de la révolution numérique au sein de l'entreprise et de l'administration ne sera effective que si elle est accompagnée d'une transformation radicale des modes d'organisation et des pratiques managériales car il y va du succès de la mise en cohérence de la culture, de la stratégie et des moyens numériques associés. L'enjeu de diffusion de la culture numérique dans l'entreprise, son management, son organisation et son mode de fonctionnement, réside dans la capacité de l'entreprise à y associer toutes les fonctions, direction générale, direction métier, direction des ressources humaines en charge de piloter l'interface entre métier et business. Elle nécessite de partir d'une feuille blanche ou presque pour repenser les usages internes, adapter le système d'information, prendre en compte les impacts culturels, humains, organisationnels et juridiques et accompagner les utilisateurs dans les évolutions de ces systèmes d'information. Le trio DRH/DSI/Directeur marketing tend à fusionner pour devenir un acteur à part entière de la transformation. Fonction marketing à l'ère du numérique Le marketing est une des fonctions de l'entreprise les plus impactées par les bouleversements numériques. L'ère du client renforce encore le rôle du consommateur qui contribue directement à la définition de l'offre. L'analyse des traces numériques laissées par les consommateurs sur l'ensemble des canaux, approche omni canal, et le traitement de données externes à l'entreprise, permettent de s'adapter automatiquement au contexte du client. Le mobile et l'Internet des objets ajoutent de nouvelles dimensions (temps, lieu, situation) qui permettent d'adapter l'offre et son contenu en temps réel. L'engouement pour le RTB (Real-Time Bidding) dans le monde publicitaire ou la capacité à adapter l'offre à la demande en temps réel (techniques de «yield management» de sociétés comme Uber ou Hôtel Tonight) en sont des exemples concrets. L'expérience client prend une importance croissante pour les directions marketing, car le numérique permet d'intégrer progressivement les différents canaux et de s'assurer que la perception du client est en adéquation avec l'image que la marque cherche à véhiculer. Client numérique Dans un contexte de désintermédiation et de ré-intermédiation en parallèle, marqué par l'émergence d'acteurs intermédiaires entre l'entreprise et ses clients, l'accès au client ou prospect est une denrée de plus en plus critique dont la valeur explose. Le client numérique est une personne hybride multi-facettes -à la fois influenceur et détenteur de pouvoir, consommateur et citoyen, acheteur et usager, expert et producteur de contenu-. Il est à la recherche d'expériences fluides, efficaces, simples, mobiles, ultra-connectées, ludiques, personnalisées enchanteresses dans la durée, revendiquant du low-cost et de la gratuité et néanmoins disposé à acheter du premium si l'expérience le justifie. - Le client numérique devient «pluriel». Il exprime le souhait de disposer du meilleur prix avec du low-cost, des bons plans et des promotions. Mais il peut également demander du «premium» et de la qualité. - Le client numérique devient aussi de plus en plus «singulier». Il s'attend à des services et des offres personnalisés. Le «multi-device», la géolocalisation et la proximité entraînant de plus en plus le besoin de contextualisation. L'expérience client devient un atout majeur pour les marques pour se différencier. La fiabilité, la disponibilité et la qualité deviennent des critères forts sur laquelle repose une expérience client satisfaisante. - Le client numérique est «bavard». Le numérique permet d'accéder à l'information tout le temps et partout, de comparer facilement. Il apporte une nouvelle forme de proximité. Mais la dimension physique du contact (agence, point de vente, call-center) reste néanmoins présent car il permet de bénéficier de conseil, il offre de la «rassurance» et de l'écoute, une consommation à visage humain. Le client accorde de l'importance à l'avis de ces pairs donnant lui-même son avis auprès des siens, il peut devenir un authentique ambassadeur de la marque. - Le client prédominant demain sera «hybride». Les nouveaux usages de consommation transforment les parcours clients, qui deviennent une somme d'expériences tant digitales que physiques. La relation client s'en trouve profondément bouleversée au point d'être conçue à travers la mise en œuvre d'une stratégie omni-canal qui, d'une part repositionne les réseaux physiques où la qualité d'exécution irréprochable est exigée, et d'autre part enrichit les offres par le commerce numérique pour le client-consommateur-citoyen devenu plus expert et hyper-exigeant sur l'expérience avec les marques. Communication numérique et réseaux sociaux La communication numérique est l'utilisation du web, des médias sociaux et des terminaux mobiles comme des canaux de diffusion, de partage et de création d'information. Elle est souvent décrite comme l'une des facettes de la transformation des organisations face à la révolution numérique. Elle s'est démocratisée et elle peut être utilisée par : les entreprises, les particuliers, les collectivités, les personnages publics etc. Depuis le développement des médias sociaux entre 2005 et 2010, les usages liés à la communication numérique sont en évolution rapide. Il est difficile de dégager des constantes, mais l'ensemble de cette évolution s'inscrit dans le cadre d'une connectivité de plus en plus importante. Le développement des communautés et des réseaux liés à cette connectivité concerne aussi bien les individus que les organisations et même les objets. Plusieurs types d'usages existent : La création de contenus : vidéos, articles, photos, animations... La publicité : achat de bannières, habillage de sites... Le web social : création, animation, modération d'une communauté... En 2014, plus de 40% de la population mondiale a accès à Internet, la communication numérique est globale. Les spécificités culturelles locales demeurent, mais les échanges individuels comme les stratégies de communication des organisations s'adaptent à une communication globalisée. Bien que la plupart des outils de communication numérique soient développés à l'échelle de la planète, les cadres réglementaires nationaux influent sur les pratiques. Médias sociaux La convergence des médias (de la télévision, du livre, de la radio et du téléphone mobile) est réelle. La consommation de l'information numérique se fait de plus en plus hors des supports d'origine (exemple : la radio s'écoute en podcast, les émissions de télévisions se voient en VOD sur le net, etc.) Les médias sociaux sont les principaux outils de communication numérique et sont susceptibles de toucher une audience importante. Dans la plupart des domaines d'activités, les organisations ont développé leur présence sur les principaux médias sociaux (Facebook, Twitter, Youtube ) L'avènement de la vidéo dans la publicité digitale, l'explosion de Youtube , façonnent le citoyen qui devient le créateur de valeur par la production de contenus. L'échelle de valeur s'inverse et les acteurs économiques doivent y trouver une place nouvelle en privilégiant l'ouverture et la transparence. Les entreprises qui veulent devenir leaders du numérique, «digital leaders», intègreront dans leur stratégie une dimension interconnectée, ouverte. C'est un enjeu de cohérence entre les valeurs, les intentions et les réalités. Les avis sont partagés sur ce point, à l'aune notamment de critères de protection des données, mais les citoyens sont en attente du risque minime pour une expérience de service réussie. E-commerce et réseaux sociaux Si depuis toujours, la confiance est la base du commerce et des échanges entre les individus, le numérique ne doit en aucun cas se soustraire à la règle. Il doit la créer à tous les instants de la transaction pour être efficace. La réputation d'une marque, sur le web ou les réseaux sociaux, constitue un actif fondamental mais fragile. La place prise par les réseaux sociaux aujourd'hui est déjà très significative. Les réseaux sociaux s'imposent comme le principal levier de recommandations (si déterminant dans la décision d'achat) et d'influence (on parlera de C to C). Ils représentent une opportunité avec des connexions clients plus profondes (interactivité) et le recrutement à bon compte d'ambassadeurs qui diffuseront la bonne parole de façon plus efficace que n'importe quelle communication contrôlée, parce que marquée du sceau de l'authenticité. Plutôt que de s'adresser aux consommateurs, il s'agit là d'instaurer le dialogue «avec» les consommateurs. La recommandation sur les réseaux sociaux permet de construire de nouvelles offres commerciales. Au-delà de l'e-réputation, l'échange entre les utilisateurs d'un service ou les acheteurs d'un produit va renforcer la confiance qu'ils ont dans le produit ou le service, augmentant ainsi le taux de concrétisation de l'acte d'achat, générateur d'activité ou de chiffre d'affaires. Une partie significative des consommateurs sont capables de donner leur accord à une marque pour utiliser leurs données personnelles dès lors que le service rendu présente à leurs yeux plus de valeur que le fait de livrer leurs données personnelles. Une situation qui devrait croître au fur et à mesure de l'arrivée des objets connectés. C'est pour les marques, une réelle opportunité d'accroître la valeur de leurs services et de leurs offres en apportant plus de contextualisation et de personnalisation. Réseau social d'entreprise Le réseau social d'entreprise est devenu en quelques années presque une norme. 80% des sociétés du CAC40 en ont un, transverse au groupe dans 75% des cas. De plus, il n'y a plus de barrière selon les secteurs, qui sont tous concernés : l'industrie, le luxe, les télécoms, etc. En revanche, tous ne sont pas au même niveau. Orange ou Bouygues Télécom entament la mise en place de la deuxième génération de leur réseau social d'entreprise par exemple, alors que d'autres ont encore du mal à le démocratiser car «ce n'est pas une priorité» pour beaucoup d'entreprises. Données Dans bien des domaines les données peuvent constituer les actifs les plus précieux. Quand elles sont placées au cœur du processus économique, de ces données peut dépendre l'activité de l'entreprise mais aussi son développement. Les données sont par conséquent aujourd'hui un actif de valeur de l'économie mondiale. Elles sont avidement rassemblées et analysées : les entreprises et les organisations les utilisent pour personnaliser des services, optimiser les processus de prise de décisions, prévoir des tendances futures et plus encore. L'ère de la donnée renforce la compréhension du client et permet de personnaliser les offres et les expériences client. L'enjeu économique est considérable dans la mesure où la relation entre satisfaction, consommation et fidélité ne fonctionne plus selon les modèles classiques. L'analyse des tendances de marchés, relayée par des apports académiques, remet en cause les approches traditionnelles de la relation client, souvent verticales et bilatérales, au profit d'interactions multiples. Au-delà de la transaction, la connaissance client, enrichie par la modélisation mathématique des données permet de personnaliser et de contextualiser les offres. Les marques affinitaires laissées sur les réseaux sociaux, la géolocalisation des clients, l'historique personnel de consommation, les préférences clients exprimées sur l'ensemble des points de contact, permettent déjà une personnalisation de l'offre. Ce n'est pourtant que le début de la révolution. La multiplication des capteurs et de la connectivité au sein des smartphones et d'une multitude d'objets connectés (montres, bracelets, voitures, téléviseurs, électronique grand public ) va permettre d'obtenir des données encore plus personnelles et contextuelles sur les individus. Couplée aux technologies du web sémantique, la modélisation systématique des données va permettre une connaissance très fine des consommateurs, une approche prédictive de leurs comportements et une hyper-personnalisation des offres. Support de stockage et Cloud computing Comme la masse de données produite au sein des entreprises est en croissance constante, le choix du support de stockage de ces données doit être judicieux et se faire en fonction de différents paramètres, comme le volume, la fréquence d'utilisation ou encore la durée minimale pendant laquelle ces données doivent être disponibles. C'est pourquoi de plus en plus d'entreprises se tournent vers les services du Cloud computing, car elles recherchent une meilleure flexibilité (les capacités de stockage mises à disposition de l'entreprise sont modulables en fonction des besoins immédiats), la disponibilité mais aussi la sécurité de ces données tout en ayant une maîtrise des coûts. Attention ! Si une entreprise choisit d'externaliser des données ou des applications sensibles, elle doit légitimement être en droit d'obtenir de son prestataire des garanties de sécurité au moins aussi solides que celles qu'elle pourrait avoir en interne. Système de stockage NAS Pour faire face à la croissance continue du volume des données disponibles, il est important d'adopter une solution de stockage évolutive, performante, sécurisante et surtout facile à intégrer. De grandes quantités d'informations parfois sensibles sont stockées sur les serveurs de grands groupes. Ces serveurs de stockage en réseau, également appelés stockage en réseau NAS (de l'anglais Network Attached Storage), sont des serveurs de fichiers autonomes, reliés à un réseau dont la principale fonction est le stockage de données en un volume centralisé pour des clients réseau hétérogènes. Le serveur NAS autorise des accès provenant de serveurs multiples basés sur les fichiers. Ceci autorise les administrateurs à implanter facilement et à moindre coût des systèmes de répartition de charge et de tolérance aux pannes. L'accès aux données est généralement protégé par l'utilisation d'un mot de passe. De plus, les NAS aident les grandes et les moyennes entreprises à consolider leurs opérations sur des plateformes flexibles adaptables au Cloud, à la virtualisation ou aux environnements traditionnels depuis quelques téraoctets de stockage jusqu'à plusieurs pétaoctets, sur un seul système. Une infrastructure NAS en cluster peut étendre ses performances et ses capacités jusqu'à plusieurs nœuds de stockage tout en garantissant un fonctionnement ininterrompu, permettant de procéder, en toute transparence, à des mises à niveau, à des remplacements de systèmes et à l'équilibrage des performances. Ces systèmes de stockage sont accessibles via une plateforme de gestion des données unique et riche en fonctionnalités : elles garantissent la protection des données, assurent une évolutivité considérable, prennent en compte le provisionnement, la déduplication, le clonage, la création de snapshot, la sauvegarde et la reprise après incident. Virtual Storage Tiering Les environnements Cloud doivent s'adapter aux variations imprévues ou prévues des charges de travail applicatives et répondre à l'afflux de connexions. Le Virtual Storage Tiering est l'une des solutions qui consiste à anticiper en temps réel les priorités des charges de travail en optimisant les transactions de lecture et d'écriture. Le VST est basé sur une technologie de mise en cache intelligente et d'une hiérarchisation automatique du stockage permettant d'offrir une réponse dynamique lors de la survenue de tels événements. Cette technologie permet d'accueillir les données fortement utilisées et lues de manière aléatoire en s'appuyant à la fois sur des disques SSD et des disques rotatifs pour une meilleure adaptation aux lectures et écritures aléatoires gourmandes en performances. Utilisées conjointement, ces technologies créent un environnement propice à la gestion d'une augmentation inattendue de l'activité. Big Data Le Big Data non seulement place la donnée au cœur de la transformation numérique mais permet aussi d'établir des modèles. Certains, prédictifs, sont à l'origine d'améliorations décisionnelles et opérationnelles sous condition que le futur soit semblable au passé. Le Big Data désigne l'ensemble des technologies suivantes : - Les technologies du web des données permettent l'enrichissement de la donnée par la reconnaissance du contexte : métadonnées et web sémantique ; - La recherche de données extérieures supplémentaires sur le client (extraction des données du web) ; - Le traitement des données massivement parallèles (MapReduce, Hadoop) ; - L'apprentissage statistique (machine learning). Quelles sont les bonnes pratiques pour utiliser des modèles prédictifs ? Tout d'abord, le modèle, issu de données, est sensible à ces données et l'erreur peut être appréciée par les outils statistiques (probabilité marginale de rejet, intervalle de confiance ). Ensuite il s'agit d'identifier les modifications survenues depuis la création du modèle. Et enfin les tentatives de manipulation du modèle sont possibles et à surveiller. Adoption du Big Data Ce sont les nouvelles technologies numériques qui ont permis l'émergence de l'ère Big Data, et principalement le massivement parallèle (MPP) et l'émergence de l'informatique en mémoire (in-memory). Ces technologies ont permis d'utiliser des données à faible densité d'information, des traces d'activité, et notamment celles laissées sur le web. De ce fait, les organisations marketing ou les activités opérationnelles à caractère prédictif (maintenance, logistique, santé, assurance, ) ont été les premières à déployer ces approches, du fait de l'abondance de données générées sur le web, ainsi que de l'importance métier de ce qu'il était possible d'en extraire comme information client, un parcours décision-achat ou une recommandation dynamique et précise des produits. Ceci dit l'adoption du Big Data dans les entreprises reste cependant très limitée le plus souvent par manque de « cas d'usage » identifiés. Pourtant, la technologie est mature et les GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) y ont construit en grande partie leur stratégie d'innovation. L'aventure n'en est qu'au début et va au fil des expérimentations s'étendre à tous les secteurs. Pour s'en convaincre, on peut imaginer que le développement des objets connectés, par les masses d'informations de toutes natures qu'ils vont générer, va influencer nos façons de consommer en agissant sur nos habitudes nos usages et nos attentes. Les promesses que nous inspire le Big Data sont nombreuses et variées. On notera notamment celles de générer de la valeur, d'anticiper les comportements des autres acteurs sur sa propre chaîne de valeur et d'accompagner de façon décisive l'entreprise sur le chemin de l'innovation. L'apport des statistiques inductives ainsi que l'analyse et la compréhension des données (au profit de la connaissance client pour proposer des expériences enrichies) laissent supposer qu'il va devenir une activité banalisée dans les entreprises à moyen terme, animée et pilotée par des spécialistes et managers mi- informaticien, mi- mathématicien, en immersion avec les métiers : les datascientists. Les écoles d'ingénieur et école de commerce ont ouvert des cursus de formation dans ce sens. Ces nouveaux profils exploiteront la donnée de façon décloisonnée pour la valoriser, l'utiliser et la restituer d'une façon plus intelligente, notamment par l'utilisation du «machine learning» (modèles créés à partir de données et exploitables pour des prédictions ultérieures sur de nouveaux jeux de données) ou d'autres dispositifs innovants répondant aux enjeux économiques modernes d'un monde résolument orienté numérique. Transformation numérique L'ère du client numérique -nouveaux usages, mobile, «Big» et «Open» Data, technologie numériques- et la montée de la peur -cyber sécurité, e-réputation, confiance numérique - sont des éléments moteurs qui conduisent certaines entreprises à se transformer vite afin de préserver leurs avantages concurrentiels. Mais l'on observe que cette prise de conscience de l'urgence numérique reste partielle, assez peu diffusée, circonscrite à quelques individus dans les organisations, et qu'elle n'est pas encore suffisamment forte et partagée. On notera cependant que la mise en œuvre de la transformation est aujourd'hui un processus semé d'embûches. Elle suppose leadership, pragmatisme et méthode afin d'en optimiser les conséquences tout en limitant ses risques. Elle impacte de facto le modèle organisationnel et de travail. Tous les collaborateurs, à tous les niveaux, et les parties prenantes de l'entreprise sont concernés. En effet, adapter sa posture au nouveau monde et se mettre en position de gérer la transition, c'est prendre un risque. Mais le principal risque c'est surtout de rester statique ! Les acteurs économiques qui ont perçu que leur terrain de jeu a déjà profondément évolué avec le numérique et qu'ils font face à de nouvelles distorsions de concurrence qui impactent leur modèle économique se doivent de gérer intelligemment la transition entre modèles connus (ayant créé beaucoup de valeur par le passé et encore un peu aujourd'hui) et nouveaux modèles incertains qui pourraient de surcroît cannibaliser les modèles existants. Indépendamment de la vitesse du changement de son environnement, la transformation numérique d'une organisation ne se décrète pas. Une cause pertinente ne saurait entraîner à elle seule l'engagement de tous. La transformation est une démarche à part entière, qui requiert une politique, une méthode et un plan, si l'on ne veut pas la voir échouer, gaspillée ou perdurer avec des résultats mitigés. Si la réussite de la transformation numérique demeure le but ultime à atteindre pour une organisation, certains enjeux et quelques pistes exploratoires sont toujours bons à prendre en considération à savoir : 1. Mettre réellement le client au cœur, au-delà du slogan connu, ce qui implique un changement de modèle opérationnel de bout en bout ; 2. S'inscrire dans toute la complexité d'un écosystème dynamique et mondial ; 3. Repenser la gouvernance et l'organisation avec l'ensemble des parties prenantes. Depuis quelques années, les organisations sont entrées dans une transition numérique profonde et délicate, et doivent composer avec des collaborateurs historiques qui sont peu armés pour relever ce défi. Les nouvelles générations, plus naturellement connectées, représentent un atout majeur. Les collaborateurs «en immersion numérique prolongée» deviennent ainsi des clés de la transformation interne, pour peu que leurs attentes et modes de fonctionnement soient pris en compte et intégrés. Cette nouvelle donne oblige les DRH à repenser les priorités en matière de critères de recrutement, et rompt nettement avec les habitudes. Il est désormais nécessaire d'embaucher un candidat autant pour ses compétences à un poste donné que pour sa capacité d'adaptation et sa compréhension du numérique. Numérique mobile, GAFA et organisation en constellation Avec une base installée de plus de deux milliards de smartphones, la révolution mobile qui fait le lien entre l'univers physique et l'univers numérique, bouscule l'économie planétaire. Des acteurs d'un nouveau type sont apparus, à l'instar des leaders du web, les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), ou autres Alibaba et Tencent qui deviennent de véritables plateformes numériques permettant l'éclosion de nouveaux acteurs comme Blablacar, Uber, AirBnB Tous ces acteurs développent progressivement leur emprise sur le marché et conditionnent les consommateurs auxquels ils sont connectés à un certain niveau d'attente. Dorénavant, le consommateur ne tolère plus certaines pratiques en matière de service ; les niveaux de service élevé mis en œuvre par les leaders du web tendent à s'ériger en standard. Ces géants du web mettent aussi en place de nouvelles formes d'organisation issues des partenariats stratégiques pour faciliter l'accès aux ressources financières et à l'intelligence humaine. Il s'agit d'une organisation en constellation, tenant compte des logiques locales de marché dans un esprit de conquête du monde. Une organisation qui leur permet de pratiquer l'innovation ouverte et créer du «nouveau» et de la «rupture» de manière industrielle et surtout une organisation où ces géants veillent à internaliser tous les aspects qui leur garantissent un avantage concurrentiel durable. Entreprise numérique Le numérique permet l'émergence de nouveaux écosystèmes par la facilité exponentielle d'entrer en contact avec les communautés. Ces écosystèmes peuvent être intra ou extra entreprise, gommant / déformant ainsi la frontière classique de l'entreprise avec son extérieur. Une entreprise n'est pas numérique parce qu'elle a un site d'e-commerce ou des processus numériques, mais plutôt parce qu'elle sait adapter son approche pour tirer parti des nouveaux écosystèmes émergeants. C'est-à-dire prendre appui sur l'élargissement à l'intelligence externe pour créer sa propre valeur. Rupture de la vision, de la façon de diriger, mais aussi de la manière de manager équipes et projets. Il s'agit de créer des connecteurs dans et hors de l'entreprise pour être en prise avec son environnement à tout moment, afin d'adapter / de personnaliser son offre, ses services, sa relation client, et de viser juste pour coller au mieux et en permanence à une valeur perçue par ses clients. Cela s'applique aussi bien à des services délivrés à des clients qu'à des démarches commerciales ou l'externalisation d'une partie de la R&D Plus les équipes de l'entreprise se déploient au contact des clients, fournisseurs, prospects, régulateurs et plus le potentiel de création de valeur devient important. Les organisations trop pyramidales sont aujourd'hui menacées de contre-productivité, car la prise de décision est faite in fine par les personnes potentiellement «aveugles» de par leur position. Les organisations en cellule de projets et en lien permanent avec les parties prenantes, ou les organisations décentralisées avec une délégation de la prise de décision semblent mieux positionnées pour réussir. Replacer l'entreprise dans le cœur de l'homme Les entreprises, confrontées aux défis du numérique, sont aujourd'hui contraintes de redéfinir le sens et les valeurs qui président à leurs projets respectifs. Elles y sont «contraintes» parce que le numérique a clairement contribué à créer ou à accélérer des tendances aujourd'hui parfaitement observables qui touchent, à plusieurs titres, leurs organisations et l'évolution de leurs ressources humaines : - une globalisation accrue et une porosité des frontières d'entreprises ; l'intelligence économique emprunte désormais de multiples réseaux ; - des réseaux qui échappent aux pouvoirs traditionnels et sapent les fondements des cloisonnements traditionnels, en interne comme en externe; - des technologies qui font du travail une activité et non plus un lieu. À ce titre, le travail à distance (le télétravail dans sa globalité) est sans aucun doute l'objet d'un des chantiers RH majeurs des 5 ans à venir ; - des pratiques de coopérations transverses qui s'avèrent d'une grande fécondité ; - des besoins conjoints d'accomplissement personnel et d'appartenance collective qui prennent une acuité sans précédent ; - la réappropriation des échanges maîtrisés au niveau local par opposition au global désincarné ; - une mobilité et une agilité qui deviennent pour une masse critique de salariés / citoyens des conditions de vie ordinaires ! -un décalage d'un grand nombre d'entreprises emportées par l'inertie de leurs modes de fonctionnement habituel. L'enjeu devenu désormais dominant pour la majorité des entreprises est celui de réussir à combiner recherche accrue de productivité et besoin impératif d'innovation. Seules la convergence et la symbiose de ces deux dimensions -que les modèles traditionnels avaient tendance à opposer-, peuvent aujourd'hui assurer durablement leur performance et leur croissance. Or, cette convergence est aujourd'hui devenue possible précisément grâce aux moyens du numérique, permettant de nouveaux modes de fonctionnement et d'interactions entre les différents acteurs de l'entreprise. C'est une véritable réorientation -reposant sur une évolution de la conception de l'organisation autant que sur la reconnexion entre les salariés et leurs entreprises- qui constitue probablement le défi le plus inédit soulevé aujourd'hui par le numérique. Cette réorientation tend non seulement à développer l'autonomie de tous les acteurs mais aussi une véritable capacité de discernement quant au modèle d'organisation du travail pertinent, selon les temps et les finalités poursuivies, à partir des réalités du terrain. Et c'est ce discernement qui permettra de réussir à trouver les types d'organisation, adaptés au fil du temps, qui combinent productivité et innovation, rentabilité et agilité, simultanéité spatio-temporelle et distance. Ce discernement doit pénétrer au plus intime de l'organisation des entreprises, pour que chaque collaborateur coopère véritablement avec un esprit «d'intrapreneur coopérateur responsable». Voilà probablement un des leviers cruciaux de la reconnexion entre les salariés et leur entreprise : non pas replacer l'homme au cœur de l'entreprise -comme on nous le dit depuis 20 ans-, mais bien plutôt «replacer l'entreprise dans le cœur de l'homme», selon l'expression de Bouvard et Storhaye. Révolution copernicienne s'il en est ! Nouvelles attentes numériques des collaborateurs Plusieurs grandes tendances modifient le rapport au travail dans l'entreprise : - l'émergence d'un souhait des salariés de se connecter à tout moment au réseau de l'entreprise, à son terminal personnel et de faire usage d'applicatifs pour ses besoins personnels ; - le développement du nomadisme qui touche une part importante des salariés ; - une communication qui évolue progressivement vers une communication plus fréquente et plus courte par écrit, par instant messaging ou sms, au détriment de la communication orale. L'observation des comportements des individus en entreprise met en évidence un paradoxe apparent entre vie personnelle et vie privée. L'individu, notamment les populations actives les plus jeunes, intègre naturellement dans ses usages les sphères privée et publique tout en souhaitant conserver leur étanchéité. Aussi, faire une commande personnelle sur le Net ou aller sur un réseau social dans ses horaires de bureau mais travailler le soir à la maison ou répondre en asynchrone à des sollicitations professionnelles sont-ils devenus choses courantes. Aujourd'hui, les employés fortement nomadisés (à l'intérieur ou à l'extérieur des locaux de l'entreprise) restent en contact, occasionnellement ou en permanence, avec leur travail en dehors des heures ouvrées et une grande majorité d'entre eux déclare utiliser ses propres outils numériques à des fins professionnelles. Technologies numériques, économie en réseau et création de valeur Les technologies numériques redéfinissent les modèles économiques qui se caractérisent par trois fondamentaux toujours pertinents : la proposition de valeur, la manière dont cette valeur est délivrée et l'équation du profit. A l'ère des comparateurs de prix, la différenciation se fait encore plus sur des critères indépendants du prix et des propositions de valeur résolument innovantes. Or, en accélérant l'émergence d'acteurs nouveaux, agiles, porteurs de ruptures et donc dépositaires d'avantages concurrentiels réels, le numérique crée de nouveaux modèles qui, associés aux comparateurs de prix, créent à leur tour la transparence voulue par les consommateurs, tout en réduisant la proposition de valeur au seul prix. Le modèle à approfondir est celui de l'économie en réseaux, avec en arrière-plan la question cruciale de la création et du partage de la valeur entre les différents acteurs. A suivre Consultant en management*
