مفهومها دورها ومكانتها مرجعها و.. صناعتها الإطار العام للكفاءة..

مفهومها دورها ومكانتها مرجعها و.. صناعتها
الإطار العام للكفاءة..
(الجزء السادس والأخير)
في هذا الجزء السادس والأخير من حديثنا عن الإطار العام للكفاءة سنتطرق إلى المرجع المشترك إدارة الكفاءات الإستراتيجية وإدارة الكفاءات البيئية.
المرجع المشترك:
تطرق الأستاذ والخبير Didier Retour من خلال كتابه Le DRH de demain face au dossier compétences إلى موضوع المرجع المشترك. حيث أشار إلى ما يؤكده lEPLAT والذي يرى أن العمل الجماعي الذي يتطلب تنسيق الأنشطة الفردية يستوجب أن يكون لدى أعضاء المجموعة نوع من التمثيل أو الصورة المرجعية وما يُعرف باسم المرجع المشترك . حسب Troussier تم وضع هذا المرجع على أساس المعلومات التي يمتلكها ويحوز عليها أعضاء المجموعة. حسب Veltz وZarifian إن مثل هذا المرجع ليس نتيجة إضافة تصورات فردية ولكنه إلى حد ما تراث مشترك ناتج عن عمل حقيقي للتنمية الجماعية. يرى Leplat أن المرجع المشترك يتميز بالخصائص التالية: هو فعال بمعنى أنه مبني ومصمم لتحضير وتحقيق العمل المخطط له كما يسمح بجمع مجموعة من الأهداف وتطابق وتناسب الإجراءات. ثم يتم تطويره بشكل مشترك من قبل الفاعلين في تخطيط إعداد وتنفيذ العمل.
إذا كان مديري الموارد البشرية يرغبون في السعي إلى تطويرها مع مراعاة المعايير والسمات الرئيسية للكفاءة الجماعية فهم يملكون عدة وسائل للقيام بذلك. أولاً وقبل كل شيء أثناء مراحل التوظيف يجب على الإدارة التأكد من أن المرشحين الذين من المحتمل أن ينضموا إلى مصالحها يشاركون ويملكون القيم الجماعية التي يرغب فيها المديرون والمسيرون. بعد ذلك أثناء إجراءات تقييم أداء الموظف يجب على خبراء ومسؤولي الموارد البشرية أن يحرصوا على أن يذكروا رسميًا من بين المعايير التي توجه المديرين في تقييماتهم عناصر مثل التعاون وتبادل المعلومات ونقل المعرفة. بعد ذلك يمكن للنظام المستخدمة والمتعلق بحساب العلاوات والتحفيزات أن تحتوي صراحةً على عوامل تتعلق بالأداء الجماعي بل وتزيل أي عنصر مرتبط بالأداء الفردي(يعني التكلم عن الأداء الجماعي فقط) مما يعزز الرغبة في التعاون بين الموظفين. ولكن مما لا شك فيه أنه أثناء تطوير إجراءات التكوين /التدريب يمكن أن تكون التأثيرات على تنمية الكفاءات الجماعية أكثر أهمية.
هناك آليات مرتبطة بتنفيذ التنظيمات والعمليات المؤهلة. حيث يجب أن تتحقق الإرادة لإعطاء الفرق (مجموعة العمل) مساحات من الاستقلالية والمبادرة وأسس الفرص لخلق كفاءات جديدة.
حسب Leboterf يعد تحليل العمل الذي يقوم به الموظفون أيضا بمثابة ناقل ومعيار محتمل لبناء كفاءات جماعية جديدة من خلال تفضيل مواقف انعكاس العمل الجماعي. يمكن أن تكون عملية مشاركة طرق فردية من التفكير حول العمل بمعنى القيام بالتحديث لشرح ليس فقط طرق القيام بالعمل ولكن أيضًا طرق النظر إلى العمل. رؤيته أو تطوير فكر جماعي جديد ناتج عن تساؤلات متبادلة تؤدي إلى طرق جديدة للحديث عن العمل ورؤيته من خلال العمل على أدوات العمل المختلفة مما يجعل المدراء يتوقعون العديد من النتائج.
من الواضح أن النتيجة الأولى المتوقعة لإدارة الكفاءات الجماعية تتعلق بتحسين أداء المجموعة المعنية مما يؤدي إلى زيادة الكفاءة والفعالية وزيادة جودة العمل المنجز وتوسيع نطاق الإجراءات التي تقوم بها المجموعة. هناك إذن قدرة أكبر على حل المشكلات التي تواجهها الإدارة والتي لا يمكن التعامل معها بشكل فردي. هذه المعرفة الفنية هي متأصلة وراسخة داخل المجموعات سواء كانت مصلحة أو ورشة عمل أو مكتبا أو قسما.. إلخ.
إذا تم تقاسم وتشارك الكفاءات من قبل الإدارة بأكملها فقد يؤدي ذلك إلى امتلاك واحد أو أكثر من الكفاءات الإستراتيجية أو الكفاءات الأساسية المفتاحية compétences clés .
إدارة الكفاءات الإستراتيجية:
يرى Didier Retour أن الكفاءات الرئيسية/المفتاحية تعتبر ضرورية ودعامة من اجل منافسة مستدامة. هذه الكفاءات لديها خاصية عدم القدرة على التقليد بسبب خصوصيتها وطابعها الضمني وتعقيدها. إن التحدث عن الكفاءات الأساسية أو أقطاب الكفاءة يعتبر أداة لتعيين وتحديد التعليم الجماعي في المنظمة وبشكل أكثر تحديدًا في طريقة تنسيق الخبرات في إنتاج ودمج التقنيات المختلفة خاصة المتعلقة بالتكنولوجيا.
تشير القدرات إلى سلطة الإدارة على استغلال هذه الموارد. ما يميز قدرة المورد هو تموقعه الوظيفي. القدرة تكمن داخل قسم وظيفي. وبالتالي هناك قدرات في الوسائل والموارد البشرية...الخ الكفاءة هي تكامل متعدد الوظائف وتبادل القدرات التي يتم تعبئتها في مجال نشاط استراتيجي. لذلك فإن التحدي الاستراتيجي الرئيسي هو اكتساب وتطوير الموارد والكفاءات التي تسمح للإدارة بالقيام بعملها وتطويره أو نشر أنشطتها أو الابتكار أو التمتع بمرونة كافية من اجل التكيف مع المتطلبات المتغيرة للبيئة.
- المشاركة في عملية بناء الهيكل الاستراتيجي للإدارة(تحديد الكفاءات الأساسية/المفتاحية التي يتم تطويرها والتقنيات التكنولوجية الخاصة) من خلال تزويد أصحاب القرار بأدوات للمساعدة في تحديد المعرفة الجماعية التي تميز الإدارة (المنظمة).
- اقتراح وتنفيذ الوسائل اللازمة لاكتساب (التوظيف) التطوير (إدارة التنقل/الحركة وإدارة التكوين/التدريب) والتحفيز (تحديد سياسة الراتب وسياسة الترقية المناسبة ولكن أيضًا تطوير رؤية مشتركة ضرورية للتعليم الجماعي...الخ) الكفاءات الاستراتيجية.
- المساهمة في إنشاء تنظيمات العمل لتحسين التآزر والتكامل بين الكفاءات المختلفة المساهمة في نفس المصلحة وخلق سياق مناسب للتعليم التنظيمي.
- مساعدة الإدارة لتمكينها من تطوير دورها ضمن هذه الأشكال الجديدة لتنظيم التعليم.
تضع إدارة الكفاءات الأساسية استراتيجية الموارد البشرية في صميم القدرات الإدارية والقدرة التنظيمية. الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية مكلفة الآن بمهمة بناء الكفاءات الأساسية الضرورية. ومع ذلك يجب أن تدمج جميع هذه التحليلات بعدًا آخر ألا وهو إدارة الكفاءات البيئية .
إدارة الكفاءات البيئية:
تطرق Didier Retour إلى هذا البعد والعنصر الكفاءات البيئية حيث يشير إليها (الكفاءات البيئية) على انها تلك التي تمتلكها الكيانات أو الجهات الفاعلة الخارجية عن الإدارة أي المكونة لمحيط وبيئة الإدارة (المتعاملين والمصالح المختلفة ومختبرات البحث الجمعيات...وما إلى ذلك) والتي يمكن أن يؤثر تنفيذها على الأداء الداخلي للإدارة (المنظمة). وبالتالي فإن الكفاءات البيئية هي تلك العلاقات والمهارات العلائقية والسلوكيات المتعددة والمختلف التي تربط وتبني علاقة وظيفية بين الإدارة ومحيطها. وعليه فإن تجاهل هذا الجانب من طرف الإدارة والمتعلق بالكفاءات البيئية سيكون خطأً ضارًا من حيث إدارة الموارد البشرية.
في الختام يمكن القول ان الكفاءة هي الآلية والأداة الأساسية للقيام بالعمل والمهمة والنشاط بطريقة سريعة وفعالة والقدرة على مواجهة المشاكل والمواقف الصعبة وإيجاد الحلول الملائمة. لهذا تبقى قضية الكفاءة مطروحة ومحل دراسة وبحث لإيجاد أفضل الطرق والآليات لاستهدافها تقييمها وتوجيهها حسب المتطلبات التي تفرضها الوظيفة وبيئتها. فالكفاءة تبقة تتميز بالغموض والتناقض كما عبر عنها Francis Minet بقوله:
Le paradoxe de la compétence fait qu on ne peut la saisir concrètement comme une entité isolée.