Le management de la qualité repose sur un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l'entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût. Il demande du savoir, du savoir-faire, des compétences organisationnelles. La gestion de la qualité suppose un état d'esprit, un comportement managérial qui doit permettre la libération d'un potentiel d'initiatives, la valorisation de la contribution de chacun, l'association de l'ensemble des salariés au progrès à réaliser. Grâce aux moyens technologiques, et notamment aux NTIC permettant la capitalisation des savoirs et des informations, la fluidité de l'information, une meilleure communication, les managers vont pouvoir se consacrer au développement des ressources humaines et des compétences. L'art managérial se mesurera à cette capacité à articuler les compétences, les savoirs collectifs capitalisés et les réseaux de coopération. L'efficacité des relations internes dépendra de cette capacité managériale et organisationnelle à permettre l'exercice du développement de l'autonomie, de la prise de responsabilité des salariés et des équipes pour atteindre les objectifs assignés. Or la rigidité actuelle du système organisationnel, la forte hiérarchisation des relations, l'approche managériale très centralisée, la place du statut acquis au détriment de la productivité dans les représentations et les valeurs du travail chez de nombreux salariés, la démotivation tant décriée, constituent des freins au développement des ressources humaines et des compétences. On ne peut décréter l'autonomie d'un salarié, d'une équipe pour conduire l'activité et continuer à prescrire, à imposer, à contrôler les modes d'exécution de travail. La compétence se prouve lorsqu'on innove et qu'on agit en dehors de la prescription. Afin de laisser de la place aux marges de manœuvre, à la prise d'initiative et de responsabilité des salariés, des équipes, à l'expression de leurs compétences, le contrôle de l'activité nécessite de porter plus sur les résultats relatifs aux objectifs à atteindre clairement explicités, plus sur le pourquoi que sur le comment de la tâche. En conséquence, I'organisation à mettre en place devra être souple. Or, il semble difficile de concilier la prise d'initiative de l'ensemble du personnel et leur implication autour des objectifs de qualité avec une culture managériale très autoritaire, des structures d'organisation rigides, bureaucratiques, une gestion des ressources humaines relevant plus d'une simple gestion administrative. Ce type de pratiques managériales encore vivaces, liées à une histoire spécifique de l'Algérie, est appelé à évoluer. Agir de façon autonome ne veut pas dire sans aide Il revient à l'encadrement d'accompagner les efforts individuels et collectifs par la formation, la participation de chacun, le repérage des dérives et des carences de compétences, par l'évaluation et la valorisation des apports significatifs de chaque salarié. Cet accompagnement est incompatible avec un management directif ne laissant pas de place à la négociation, à la confrontation d'idées, au dialogue, aux correctifs et réajustements à engager collectivement. Afin de permettre des possibilités d'actions autonomes, le management doit être plus délégateur, plus associatif. Dans le développement des compétences, l'animation des équipes, la mobilisation de ses membres autour des objectifs à atteindre constituent une activité majeure. Celle-ci visera à rapprocher les représentations des salariés autour des objectifs communs, à instituer un langage commun. La place d'une communication active au sein des collectifs est déterminante. A cet effet, l'encadrement intermédiaire, les managers de proximité gagneraient à ne plus être vus comme de simples relais pour faire appliquer les décisions. Leur place est stratégique. Confrontés directement aux difficultés de mise en œuvre des objectifs de qualité, une plus gran-de marge de manœuvre devrait leur être accordée. Il s'agit de leur déléguer plus de pouvoir dans la prise de décision, pour la détermination des indicateurs de performance, pour l'appréciation et la sanction des compétences de leurs équipes. Bref, il leur incombe d'être en mesure de procéder à des arbitrages et à des choix de priorité après avoir mis en œuvre des processus de concertation, de piloter la performance des équipes en cherchant à favoriser la formalisation et la capitalisation des pratiques professionnelles, d'établir des diagnostics différentiels, d'analyser collectivement les dysfonctionnements, les problèmes qui surgissent dans une dynamique de gestion de progrès continu. Enfin l'évaluation des compétences ne peut être unilatérale, elle se valide auprès des pairs, des hiérarchiques. Elle repose sur la comparaison entre les moyens fournis par l'organisation et les moyens mobilisés par le salarié. A cet effet, elle nécessite une claire définition des champs de responsabilité et des marges de manœuvre d'exploration et d'évolution. Passer de la gestion administrative du personnel à la gestion des Ressources Humaines Connaître les compétences, les capacités et les aspirations de chacun est un préalable pour envisager à moyen terme une politique de ressources humaines qui tiendra compte de l'évolution des marchés, des nouvelles technologies et des attentes de la clientèle. Le caractère personnalisé et individualisé de la compétence appelle à redéfinir les formes d'appréciation, de reconnaissance en terme de rémunération, d'emploi, de contribution des salariés qui tiennent compte de leurs efforts réels, à repenser les législations de travail et les logiques salariales existantes. Mesurer, hiérarchiser, évaluer d'une manière équitable les efforts des salariés afin de les rétribuer à leur juste mesure incitent à revoir la place et les attributs de la fonction des ressources humaines, à faire évoluer les outils de gestion des ressources humaines. Un travail comportant plus de responsabilité et d'initiatives individuelles requiert pour son appréciation de la technicité, la professionnalisation de la fonction RH. De plus, l'acquisition, le maintien, le repérage des compétences clés sur lesquelles va compter l'entreprise pour faire son avantage concurrentiel ne peuvent plus être du seul ressort de la fonction RH. C'est une activité à partager avec les hiérarchiques, et notamment l'encadrement intermédiaire, dont la proximité avec les salariés de base est déterminante pour le développement des compétences. Tout en restant les promoteurs des outils de gestion RH, les professionnels de la fonction RH se doivent d'associer, d'initier, accompagner l'encadrement à l'élaboration de politique de développement des compétences, aux critères d'évaluation. En outre, la logique de gestion des compétences passe par l'analyse des missions et des activités, l'élaboration de référentiels métiers, la construction des profils de compétences requises, l'évaluation des compétences collectives et individuelles. L'analyse du travail, de l'activité réelle déterminante dans l'identification des compétences requises sera une occasion, une opportunité pour initier à la culture participative, en impliquant largement la hiérarchie, mais aussi les titulaires de l'emploi. Enfin, à cet effet sortir de la gestion administrative du personnel, centrée actuellement sur seulement le recrutement, la paie et la gestion des conflits est un impératif. Grâce à l'introduction de système d'information en ressources humaines, la gestion administrative du personnel sera allégée et permettra aux professionnels de la fonction RH de mieux se consacrer aux tâches de repérage, de suivi, d'évaluation des compétences. A l'instar d'une politique salariale ne tenant pas compte des efforts individuels, d'un environnement ne favorisant pas la participation, le dialogue, la prise de responsabilité, des directions peu impliquées au projet de développement de la qualité de l'entreprise, pratiquer une gestion administrative des statuts, des grades, des rangs sans se soucier de mettre en place une gestion des ressources humaines qui prend en compte les compétences professionnelles constitue un obstacle au développement de celles-ci. La tâche n'est pas aisée du fait du lourd héritage du traitement collectif des salariés, de la culture de l'uniformisation, cela demande du temps, mais c'est incontournable. Enfin si l'environnement national actuel malgré les très fortes pressions concurrentielles mondiales n'est pas encore très compétitif, si la culture client, l'esprit entrepreunarial ne sont pas encore une réalité du fait du poids du lourd, héritage de l'économie dirigée, si la question des compétences ne fait qu'effleurer les pratiques managériales algériennes, et que des stratégies, des jeux de pouvoir se prennent pour la contourner, la préparation des ressources humaines, le développement des compétences s'avèrent inéluctable au vu des enjeux cités plus haut. La maîtrise des technologies pour être en phase avec ce qui se passe dans la planète commande de s'y atteler, d'accroître le niveau du savoir, du savoir-faire, des compétences. C'est parmi les conditions de survie, c'est la condition de survie de l'entreprise algérienne.
